一、原则的重要性
选择是本着对团队成员的理解和关心做出的，而不仅仅是为了顺应他们。
二、生活原则
糟糕的意见代价昂贵。
大家的共识经常都是错的，要做独立的思考者。
为自己工作，形成独立的观点，对之进行压力测试，不要过度自信，反思所做决定带来的后果。不断提升。
- 我干我自己想做的事情，而非他人逼迫我为之；
- 我把我自己想到的最好的、独立的观点汇聚到一起，用以实现我的目标；
- 对观点进行压力测试，把我认识最聪明的人找来帮我挑毛病，找出我观点中错误的地方；
- 我不敢太过自信，但很善于面对“不知”；
- 我同现实展开斗争，反思为什么会产生这种结果，从中学习与提高；
我们的教育制度重心从来都不教学生从错误中学习，但其实从犯错中学习才是真正的学习。
发现自己想要什么，明白实现梦想的方法，这才是更光明的道路；
尽管很多人认为犯错是坏事，但我认为犯错是好事，因为人们主要都是从犯错的反思中收益进而学习和提高自己的。
因为认识到缺点是寻找解决办法的第一步，进而不让缺点成为自己的绊脚石。
除了进化本身以外，其他一切事物都会最终瓦解。我们和其他所有东西都只是进化的工具。
和实现的那些梦想比起来，成长本身对我们和周围的人才是最有意义的。
- 寻求新目标；
- 在追寻目标的过程中工作与学习；
- 实现目标；
- 反复这个过程。
这是个人进化过程，是我们甚至社会前进的方式。
适应就是对个体环境的变化进行适当调整。这是进化过程中很重要的一部分，适应过程能带来回馈。
能感受到大环境的变化并适应是一种能力，主要是洞察力和推理能力，这比快速学习与处理的能力更能发挥作用。
人类有能力审视自己，指导自身的变化，有能力进行进化。
区分成功人士与平庸之辈最重要的品质就是学习能力和适应能力。
个人成长过程
生活质量取决于我们所做抉择的质量。
成功是一个高效进化的过程，即了解自己和周遭环境、做出改变、获得提高。我认为实现个人进化，即成长是最伟大的成就，也能获得最丰厚的回报。
选对与否不是取决于我们天生的智慧或创造力，而是取决于我们的性格。
大自然的一条根本定律是，要想进化，就要突破极限，承受痛苦，方能获得成长。换句话说，痛苦与个人成长都是克服自身障碍的过程，当我们感到痛苦之时，我们其实是处于做出抉择的重要分叉口。
遭受痛苦是件幸事，能从中意识到哪儿有什么问题需要解决与提高。要想解决这些令人头疼的问题，唯一的法子就是深入思考。
所以你最大的缺点是什么呢？若你能发现这些缺点，请坦诚思考一下，这是加速自己成功的第一步。想想这些缺点，写下来，时常看看。
你有多担心看起来好不好呢？你又有多担心实际上好不好呢？
做决策时，不考虑二三级效应，仅就一级效应做出反应，这种情况发生在你身上的频率高吗？
为实现成功，你是置身事外呢，还是富有担当与责任心？
要实现梦想，你得清除自我设障，做事不找借口、思维开发、下定决心、富有勇气，尤其要依靠那些在你不擅长领域表现优秀之人。
激励自己继续前行，在“伸展区”历练越多，就越能适应环境。
能否实现目标是对自身品质的检验，这是一场自己主导的游戏。
你最重要的角色是回过头反思，进行设计、操作、改善“机器“的性能，实现目标。
目标 - 机器（设置、员工） - 结果
很多人最大的错误就是没能客观看待自己或他人，克服了这点就能实现自身潜力的发展。
实现梦想的五大步骤；
前提
每个步骤要界限分明，独立操作，不可交叉重叠，混为一谈。
每个步骤都需要具备不同的能力，了解不同学科的知识。
操作整个过程，需要头脑清醒理智，而非感情用事。
1.知道你需要这些技能；2.知道你没必要掌握全部技能，3.指出如何获得这些技能，通过学习或跟已掌握这些技能的人一起工作、
总体来说，生活会给你应得的回报，生活不会谴责你的喜好，所以你要自己负起责来，搭建起”自己想要什么“和”要得到想要的该如何做“之间的桥梁，然后脚踏实地的干起来，做起来虽然不那么容易，但能收获满意的结果，实现你的梦想。
- 目标清晰
要实现目标就要有优先次序，包括舍弃看起来还不错的选项。这样你就有时间和资源追寻更好的选项，时间可能是限制你最多的因素。最大程度利用好时间，就能极大减少时间带来的约束。
不要混淆”目标“和”欲望“，这很重要。
你想追求什么都行，只要你确信自己知道这样做的后果就行。
导致你在这个阶段失败的另一个普遍原因是你忽视了自己的目标，陷入到日复一日的工作任务中去了。
目标不能仅根据表面上的可实现度而进行设定。一旦开始投身到实现目标的过程中，会需要大量的思考、反思，耗费大量的时间来最终确定实现目标的方案和具体任务。所以设定目标时，不要一开始就下结论说能不能实现。
投入创造力，灵活性和决心，总能找到办法实现的。
总的来说，第一步是真的知道自己要什么，不要混淆目标与欲望，不因缺乏全面分析的假想障碍把自己限制住了。
- 发现问题，对阻碍目标实现的问题零容忍。
问题越棘手，带来的反应越大，要想成功，你得1.发现问题，2.对问题零容忍。
人们不能很好的发现自身问题，主要是源于缺少意愿、天赋或技能。
这种对自身错误的方案非常普遍，因为人们认为犯错是一种缺陷，而没有把犯错当做个人进化过程中的重要一环。
- 精准诊断这些问题。
诊断问题与方案设计才是具有战略性思维的源泉。
区分”根本原因“和”直接原因“很重要。直接原因是导致问题产生的行为或行为缺失。根本原因一般是由形容词描述的，通常是描述一个人行动或不行动的性格特点。
从自己的错误中吸取教训，以及从对结果有影响的人的错误中吸取教训，都对消除问题十分关键。
能开发自己潜能的人与别人的不同就在于能否客观看待自己和他人。
我们的天性使然，似乎更过于关注短期满意度，而不关注长期满意度，更关注一级效应，而不考虑二三级效应。
成功诊断问题所需要的主要特质：逻辑、发现多重可能性的能力、原意帮助他人克服寻找真理时的自我设障情绪。
独立的思考每个问题，把问题视为某个根本原因的产出物，就像一台”机器“带来的结果一样，然后再想想怎样改进机器，使之生产合格的产品。
- 设计方案，清晰列出待解决的问题，实现目标的各项具体任务。
方案设计要在具体行动之前，方案设计会列出具体的工作任务。
- 落实方案，也就是完成具体任务。
很多人都大大低估了良好工作习惯的重要性。
知道每天需要做什么并具备良好的纪律来保证这些工作的完成是至关重要的。
应建立清晰的衡量标准。
问你自己，阻碍你成功最大的缺点是什么？
发现缺点并采取解决方案。
阻碍的问题所在
- 大多数人都不去搜寻自己缺点，就是因为”自我设障“，社会大环境告诉他们，有缺点是不好的，所以会觉得发现缺点很痛苦。
- 具备缺点就像缺少一种感官——如果你无法形象描述这个感官是怎样的，也就很难觉察你在这方面的缺失。
解决方案 - 弄清楚在哪一步上失败的；
- 记下需要完成此步骤所需要的素质；
- 弄清楚这些素质中，自己缺少哪些？
三、我的管理原则
个人在做抉择时能根据自身喜好选择价值观和原则，但在团队里工作则要认同团队的价值观和原则。如果一个团队对其价值观和原则不够清晰明朗，随之带来的后果终会落到每个成员身上。
团队工作方式
- 团队目标；
- 团队问题；
- 团队诊断；
- 团队设计；
- 团队落实；
要想让公司强大起来，你得有两样拿得出手的利器—公司文化和员工，这两样东西足够强大，遇到什么问题都能迎刃而解，助你实现梦想。
每个公司机构就像一台机器，为了实现目标而运行着，这台机器会产生结果。将目标和结果进行比对，机器的操作者可以了解机器的运行状态，机器的负责人要把这种反馈循环利用好，才能更好的提升机器的性能。
目标 — 机制（文化、员工）— 结果
原则汇总
- 直面真相；
创造这样一种文化：容许犯错，并从中进行识别、分析、吸取教训。
别去管”责备“或”赞扬“，要习惯关注错误的归因是”精确“还是”不精确“
- 不断争取意见统一
要意识到，冲突对于建立重要关系是大有裨益的，因为通过冲突人们才能确定对方的原则是否与自己的一致，便于化解分歧；
为了意见统一，花再多时间与精力都不为过，因为这是最有价值的投资。
不要将控诉、献言献策、辩论的权利同抉择权混为一谈；
要认识到，达成意见统一是双向责任；
- 选对人，用对人
要知道，最重要的选择是选谁做负责人；
选择那些明白”目标“与”任务“之间差异的人来做事。
仔细审度自己想要的员工具备什么样的价值观、能力和技能。
招聘员工时，在岗位说明里描述希望能招到一个什么样的员工；
- 像设计和运行一台机器一样做好管理工作，才能实现预期目标；
不断比较完成情况和目标之间的差距；
提防那些混淆目标与任务的员工，不能理解工作目标的员工是不值得信任的。
决策中最重要的是讲究逻辑、给明理由且符合常识。
- 认真深入调查，了解机制能够创造什么
调查有助于你在问题出现之前充分了解其出现的可能性。
如果说有迹象显示危机正在酝酿，那么你就应该保存密切关注，就能在其发生之时没有任何惊讶。
调查情况的时候要告诉被调查人，不要让被调查的人措手不及，让他们知道你是对事不对人。
将调查透明化，不要私下进行。
- 准确地，而不是善意的评估员工
要记住，了解员工的过去是为了了解他们的特质；
如果某人工作做得很差劲，要去想这是因为缺少学习（培训或相关经验）还是因为缺少能力；
通过开展坦诚对话，讨论错误以及犯错的根源，来了解彼此；
要知道培训对个人的成长过程起着指引作用；
分清哪些错误时可以接受的，哪些是不能接受的。不要让员工犯不可接受的错误；
常见错误：在没有对一个工作表现差的员工进行能力评估之前，培训、测试该员工，试图让他获得所需技能。
在找到真相之后（即了解到员工的真实情况），谨慎思考下一步该做什么；
- 懂得如何有效的发现问题
你需要观察事情是在预期之上还是在预期之下，确保你的员工也有此观察力；
- 通过诊断分析来理解问题症结所在
要认识到所有问题只是其根本原因的表征，所以要通过诊断分析来理解问题结症所在。
要明白诊断分析是发展公司和建立良好人际关系的基础；
不要试图从一个”点“中获取大量信息，而应该快速压榨大量的”点“，并将它们相互联结，从而形成更丰富的图像；
- 理清思维
- 设定机制，达成目标
要记得：你是在设定一个能够产出的”机制“或系统；
注意不要太过关注你眼前的问题，而忽视了你的职责，以及机制怎样运行并达成目标；
以目标为中心建立机构，而不是以任务为中心，这是重中之重；
让每个部门尽可能的自给自足，以此确保他们能够自主控制达成目标所需的资源；
应该给每名员工安排一位拥有高标准的靠谱的人，负责对其进行监管；
位于金字塔尖的管理者应该具备管理直接下属的能力和精力，对下属的工作职责有深入的了解；
不要将任务清单与个人责任混为一谈；
记住，没有警察（审计人员），法律则形同虚设；
- 认可处理无知的能力
每个人都有权拥有自己的问题和理论，但是只有靠谱的人才有权提出观点；
- 做决策要讲逻辑，基于期望值测算
要根据获取额外信息而取得的边际收益与延迟决定所造成的边际成本的比较与权衡，来思考合适的时间做出一个决定。
- 综合
经受住诱惑，避免让不可妥协的事情得到妥协；
原则解释
- 直面真相；
一个人所能犯的最糟糕的错误就是不能直面错误，就是躲避错误而不是强调错误；
- 不断争取意见统一
辩论一般应用于理解程度相等的人之间；讨论是不同理解程度的人之间的自由探讨；而传授则是理解度高的人对理解度低的人的沟通方式；
建议就是建议，坚定的信念就是坚定的信念；
当人数超过5个人的时候，决策的产生也就是十分低效与艰难的，特别是人们还想做出让每个人都满意的决策下更是如此；
确保对事件沟通层次的清晰
- 正确处理案件；
- 改进机制使未来类似案件能得以顺利解决；
- 检验你的原则是否有效；
- 选对人，用对人
几乎所有的成功都来自因为优秀的文化以及在其中工作的优秀的人才：人才的挑选、培训、评估、分类，无论如何强调都不为过；
人才筛选：
- 将职位和所需具备的特质明确表达出来；
- 确认某人是否具备这些特质；
找原意客观评价自己且又意志坚定的人：这些品质是我确定自己是否尊重某人最重要的依据。这些品质关系到是否能够成功；
价值观即推动行为的深层信仰。人们会为价值观而奋斗，价值观决定了人们与他人相处的模式。能力是人们思考与行为的方式。有些人学习能力强，能够快速处理问题，有些人有丰富的常识，也有人拥有创新思维、逻辑思维，或者有优秀的组织能力。技能则是指学会使用的工具，比如说一门外语，编写计算机程序等。
左脑善于循序渐进式推理，分析细节，线性分析能力强。左脑思维者在以上方面表现突出，也因此被称为线性思维者，如果某人在此类思维中优于常人，我们可以称其为”聪明“。
右脑善于整体推理，能够识别主体，整合全局。右脑型思维者在以上方面表现突出，也因此被称为水平思维者，如果某人在此类思维中优于常人，我们可称其为”睿智“、
记忆型学习者做选择时会回忆他人是如何教他的。他们会利用记忆库，遵循在记忆库里储存的指令。这就是典型的左脑型思维者。推理型思维者更注重事件背后的原则，属于右脑思维者。
计划者能够投入一项计划并坚持执行，而观察者更能倾向于将注意力放在观察计划周围的因素上，更能适应周遭的变化。观察者先看到结果，再倒推回去，获知起因，从而找到应对方案。
大自然创造了不同的思维方式，这样做是有自己的道理的。
记住，要求一个人转换思维方式就如同试图像一个没有嗅觉的人来解释嗅觉的含义一样难。
了解过去能够帮助你评估他们现在的情况。了解人们行为背后的动机能够让你判断他们的特质，以及你可以从这些特质期待得到结果。
- 像设计和运行一台机器一样做好管理工作，才能实现预期目标
有效的管理者意味着
- 了解你的员工和规划是如何为实现你的目标而运行的。
- 不断完善。想要成功，你必须学会有效管理
在看待自己的家庭时，你要看到数一百万计的其他家庭，以及几千年来历史长河中出现过的不可计数的其他家庭，在这些大背景中考虑比较自己的家庭，观察家庭的演变情况。否则你只能见树不见林。
不要将讨论局限在问题本身，这是微观管理的表现。你这样做无异于帮助你的下属思考本该由他思考的问题，同时让他误认为这样做合情合理。实际上，你这样做是不合适的，因为这就是微观管理。当你进行机制层面的讨论时，应该思考事情本应朝着什么方向发展，却为什么没有。
通过与现实互动获得奖励或惩罚，人们学会建立自己的原则。这其中的因果关系越明显，对学习和发展越有利。
如果你没有将自己的期待说清楚，那么你就不能追究某人未完成期待的责任；
那些只看到任务而忽视目标的人，只会向你解释任务完成了多少，却无法将这些任务与创造结果、实现目标的机制相结合。
坚强的意志能够帮你去做那些艰难但正确的事情。克服不安，强迫自己向别人问责。你要么按照原则来办事，要么就会面临让公司失望，因为你的做法既不利于自己，也不利于那些你调查或辅导的人。
这些目标、任务、分工必须在部门会议上至少每季度通报一次，甚至是一个月通报一次。
我们工作的一个重要的目标就是通过测试来了解一个人，而不是要真的毁掉一辆车时才知道某人不是个好司机。
- 认真深入调查，了解机制能够创造什么
如果你为员工建立棒球卡，上面显示他们所有的工作表现数据，包括击球率、全垒打、失误、防御率、以及所有的胜负记录。你就可以直观的看到他们的强项和弱项，以一种公开透明的方式来将每个人安排到他们的位置上，这样做也能简化很多讨论，包括薪资奖励，决定是否将某位队员安排进第一阵容，或者将他们开除出队。
建立一个完整的档案，收录每个人的价值观、能力、技能。这些特质是行为背后的真正动力，充分了解这些特质能够帮你判断某人适合或不适合做某事，应该避免做某事，应该如何被培训。
我们更应该建立一个记录员工弱点的档案，越准确越好。
如果你能频繁的对自己的观察做出解释，那么此时的培训和评估将更有意义。而频繁提供反馈正是最有效的培训方式。
- 通过实战经验来培训、测试员工
你是一个管理者，你乐意看到机制如设置好的那样运转。为此，员工必须达到预期，而你需要能够帮助他们认识到他们与预期之间的关系。随着员工的优缺点日渐明晰，为使机制工作的更顺畅，并进一步促进个人成长，工作分配应该为个人量身定做。这个过程进行的越彻底，员工成长会越迅速。因此，你必须经常讨论员工的工作表现，争取达成一致意见。
- 懂得如何有效发现问题
首先你要了解负责人对于机制运行成效的期待，然后审视机制的运行过程，最后检查出现的问题。
根本原因最终会归结到人员或者设定方面。
各阶段人员要求
- 设立目标：该步骤要求人员有全局观、远见、以及我们团体一致的价值观。（询问责任方是否忽略了目标，设立的目标是否与公司目标不一致）
- 发现问题：要求有洞擦力、综合信息的能力，以及对问题零容忍（有些人看到问题但觉得没什么，也没有动力去解决问题）当然，有远见（通常从经验中获得）对所有步骤都有帮助。
- 诊断分析：该步骤要求人员逻辑清晰，做事果断，思想开明。必须要能够通过开诚布公的讨论来寻找真相，尽管有时讨论很困难。
- 设定：该步骤要求人员有创造力和形象化能力。
- 执行任务：该步骤要求人员有决断力和自我约束力。
不要试图从一个点中压榨很多东西，它只能告诉你那么点信息。相反，你应该以二八原则去收集并压榨大量的点，在点之间建立联系，这样你就能对该员工有如点彩画般的细致了解。
你作为管理者，应该寻找真相，追求卓越，而不是取悦别人。
- 理清思维
引用细节只是为了更好地理解主论点，而不是为了分析分论点。
管理者们应该努力去招聘、培养、监管员工，使得员工能够尽可能依靠自己的力量精彩的完成工作。
重复工作就是让两组不同的人来完成同一个工作的同一项任务，由此生成两个独立的答案。通过对比两个答案，你既能确保选择一个更优的答案，又能看到两组人工作表现的差异，让员工提升更快。
- 坚持到底
永远不要在没有向至少第三位靠谱的人咨询的情况下做任何重要决定。
- 综合
必须分类、理解、观察一段时间内机制里不同组成部分的变化，然后综合分析了解的情况，绘制在图表上，体现机制的运行情况，了解应如何改善。
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