我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？” 他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：1. 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2. 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；3. 各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
一个管理者，应该对成果负责，对整个机构的经营负责。
一、管理者的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身的所属部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人完全不同。
提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。
管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标。
“贡献”一次在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需求了。
以第一方面的绩效而言，直接成果通常最显而易见。不管怎样，如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。
直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果以外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现。一个组织必须有自己的主张与想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。
对价值观的承诺，也像直接成果一样，有时是难以捉摸的。
组织是克服时间限度的工具。如果组织不能持续存在，就是失败。一个组织必须准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。
一位管理者重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿意为适应新职位的需要而改变，不肯向自己提出新的挑战。
一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。
二、如何使专业人员的工作卓有成效？
对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
知识工作者并不产生“实物”，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生结果。
专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生结果。
知识分子有责任让别人了解自己。一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿意贡献为目标，就必须使自己的“产品” —即他的知识为别人所用。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事)提出这样的问题：“为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”
所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。
三、正确的人际关系
在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔有疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：
1、互相沟通
2、团队合作
3、自我发展
4、培养他人
3.1、沟通是双向的(上司和下属之间)。一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属: “ 我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？” 有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行作出判断。
主管和下属出现分歧，究竟谁对谁错并不重要，重要的是双方建立有效的沟通。
3.2、强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
“ 谁需要我的产出，并使它产生效益？” 这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识，正是一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
知识工作者必须精专于他的本行，必须对自己的能力和工作素质负责。从正式组织形态来看，他们 “隶属”于某一专业职能部门。从人事管理立场来看，他们的培训、档案、奖惩、升迁等等，也是由专业部门来管理的。但是他们实际工作的时候，却必须是团队中的一位负责任的成员。他们的团队由全然不同领域的知识工作者组成，以当时承担特定的任务为中心。
当然，强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。
信息处理自动化程度越高，我们越需要去创造机会进行有效的沟通。
3.3、个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？” 我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该为自己设定怎样的标准。
3.4、重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
自我发展：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
四、有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他自会问：“我们为什么要召开这次会议？
是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？” 他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。
关于会议有效的一条规则: 你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱马似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点—过分依赖他人，以技术与组织之内—转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。
总之，重视贡献，就是重视有效性。其实简而言之，就是注重结果，以结果为导向。
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