针对竞争对手来定位

定位的目标是要让自己的产品在消费者头脑中占据有利位置。但是，这个位置也是其竞争对手想要占据或已经占据的阵地，而对这种情况，定位必然成为一场阵地争夺战。特劳特在定位理论中说，定位是刺向竞争者的刀子。必须寻找竞争对手的弱点，以对手的弱点为切入点。以定位为中心形成的战术，不是通过取悦顾客的策略获胜，而是选择竞争对手不悦的策略去进攻，这样的策略才是成功的定位。

定位的目标是要让自己的产品在消费者头脑中占据有利位置。但是，这个位置也是其竞争对手想要占据或已经占据的阵地，而对这种情况，定位必然成为一场阵地争夺战。特劳特在定位理论中说，定位是刺向竞争者的刀子。必须寻找竞争对手的弱点，以对手的弱点为切入点。以定位为中心形成的战术，不是通过取悦顾客的策略获胜，而是选择竞争对手不悦的策略去进攻，这样的策略才是成功的定位。

在当今这种供过于求的商品市场，消费者有什么需求就会有品牌去对应，现成的消费者头脑空间是不存在的，新的品牌和产品只有借助新的概念去替换老的品牌。当实现了替换，新的品牌才可能生存。如我们原来用的彩电是牡丹牌的，由于质量好，不会放弃这一品牌只有当你告诉我新的彩电是背投，可称为家庭电影院，这才会动摇我对牡丹牌的忠诚。而当你告诉我这种背投产品的品牌是康佳，这时康佳就能替代牡丹占据我头脑的空间。

百事可乐在进入美国市场前，美国市场是可口可乐一统天下，于是百事可乐仔细研究可口可乐的缺点，发现了可口可乐瓶装的容量较小，年轻人喝一瓶不过瘾，喝两瓶又多点。于是百事可乐就使用了细长的塑料瓶，容量比可口可乐多50%，可价钱与可口可乐一样。并在全国设自动售货机，同样的钱放进百事可乐自动售货机中，出来的百事可乐比可口可乐多50%，青年人喝完了觉得痛快。

在中国，这种定位法成功的例子是纳爱斯的雕牌洗衣粉。他们在做广告前，大量向经销商散布消息：雕牌洗衣粉是在碧浪洗衣粉生产线造出来的，由于碧浪生产任务不足，生产能力有富余，因而承接了我们的加工任务。在这种情况下，纳爱斯雕牌洗衣粉打出“只买对的，不买贵的”广告，言外之意是，一样的洗衣粉，为什么要买价钱贵的碧浪呢？对这样的广告，碧浪当然不高兴，可纳爱斯雕牌洗衣粉却由此获得了成功。由原来在国家定点的日化厂排名倒数第一，一下子跃居全国第一。

这就是寻找对手的弱点来定位。若竞争对手实在太强大，我们一时找不到他的弱点时，我们还可以利用比附定位，即将自己往对手身上比附，将自己放在恰当的位置，让竞争对手来带动自己去扩大市场上的影响力。

蒙牛的崛起就是比附定位十分成功的例子。蒙牛开始创办的时候，伊利已经是中国奶制品业的龙头企业，因此，蒙牛最初提出“向伊利学习，为民族争气，”“伊利第一，蒙牛第二”。其实，当时的蒙牛在中国根本排不上名次，然而通过比附定位，受伊利的带动，蒙牛迅速地发展起来了。当蒙牛已经壮大起来后，当然就不会甘当第二，而是要勇夺第一。

在汽车行业，也有这种案例：宝马就是，宝马在上市之前奔驰档在前面，对奔驰这样的品牌发动进攻恐怕是不行的，于是宝马就打出广告“坐奔驰，开宝马”。如果是大老板，请坐奔驰，如果是年青富豪自己开，请买宝马。现实中，大老板的数量有限，可年青富豪数量很大，比附定位十分成功。至今“坐奔驰，开宝马”的广告语还在人们口语中流传。可见，这个概念定位相当成功。