组织实现内部跨界合作的措施为什么会收效甚微，主要是我们对冲突的理解和处理出现偏差。当企业为了促进不同部门进行合作时，有三个基本预设，但它们是错误的。
1、有效合作等同于“团队合作”。显然，合作中最严重的问题通常并不是出现在原本的团队里，而是在于组织中不同团队之间紧急且无序的互动。
2、有效的激励机制能确保合作。结果令人失望，每个员工做为原本团队的一员，优先级肯定是“纵向”关系，否则他会失去上司的庇护和队友的支持。精心设计的激励，也不能缓和各自业务目标相互冲突的人之间的紧张关系。
3、可以通过结构重塑和流程再造来促进合作。是的，这确实达到把人凑在一起了，流于形式和有效合作区别巨大。
我们要意识到，冲突不是洪水猛兽，但是生生不息。冲突不是麻烦，而是有价值的资产。
杰夫·韦斯（Jeff Weiss）和乔纳森·休斯（Jonathan Hughes）研究发现，高管不仅对冲突的必然性认识不足，还低估了冲突对于组织的重要意义。组织内跨界合作能够创造的价值，其实有一大部分源于视角、能力、能获取的信息和战略重点的差异激发出的分歧。冲突可以碰撞出创新解决方案，让各方在相互冲突的目标之间做出明智的权衡取舍。因此高管不能只是努力减少分歧，而是要接受冲突，建立冲突管理制度。
冲突管理方法可以分为两个主要领域：冲突爆发时的分歧管理策略和上报给高层领导者时的冲突管理策略。
第一，冲突爆发时的分歧管理策略
1、制定和实施一套应对冲突的通用方法
一套定义明确、设计完善的冲突应对方法，为各方提供步骤清晰的流程，最起码可以减轻意见有分歧的人勉强共事时容易出现的问题，比如浪费时间、积累怨气。
2、为员工提供权衡取舍的标准
即使公司为员工配备了解决冲突的通用方法，员工往往还是需要在相互冲突的重点之间做出有得有失的取舍。即使权衡标准不会提供直接的答案，这种指导原则也至少能提供一个应当关注的重点，从而促成有效对话。
3、高管要从最终裁决者变身指导者
公司设有冲突管理流程，员工也都了解权衡取舍的标准，但仍旧会自然地倾向于让上司解决纠纷。这时，一定要控制住直接给出答案（指令）的冲动，管理者应当把提交给自己的冲突当作一个指导的机会，给出建议和工具，帮助员工学习如何更好地解决冲突。
第二，冲突升级管理策略
1、要求有矛盾的员工一起向上司汇报。
让相关的几名员工一起向一位或几位上司报告他们之间的分歧。这样可以减少乃至消除一家之言造成的猜忌、惊疑和人际关系受到的损害，还能确保最终决策者了解关于冲突及其起因的多种观点以及多种可能的解决方式。此外，要求当事人一同为上报冲突负责，公司里提交给管理层的问题数量通常会减少。
2、确保管理者与其他管理者一起直接应对上报的冲突。
不言自明，这种做法跟上一点相关，可能让人觉得繁琐，但要比糟糕的决策造成负面影响之后再回头补救效率更高。
IBM建立了名为“市场成长性研讨会”的论坛，每月召开大会，让各部门管理者、销售人员和一线产品专家聚在一起，讨论和化解阻碍重要销售的部门间冲突——比如销售人员要从已经精疲力竭的产品团队获取所需的技术资源时遇到的困难。参会者将会议视为参与解决能见度高且利害攸关的问题的机会。
3、让管理者化解冲突的过程透明化。
虽然对管理者而言，分享自己思考争议性问题的所有细节没有多少好处，但如果不花时间解释决策过程及其原因，就会浪费重要的机会。坦率地讨论关于决策的权衡取舍，会为员工将来应对类似的冲突提供指导，防止员工产生猜忌——谁输谁赢，哪些管理者或哪些部门权力最大。这类猜忌会催生怀疑，激起势力争斗，乃至阻碍组织内部合作。
总而言之，如果公司利用以上两大领域六个策略建立并执行冲突管理制度，就能消除组织合作的障碍。如果更进一步，公司能把冲突看作应当管理和开发的宝贵资源，就有可能洞察高管根本没有想到的问题和机会。
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