辅导改进是有意思的话题,很多组织敏捷转型都会请教练,希望教练走了以后,团队可以自组织,现实是很多团队等教练走了,没多久就恢复原来的状态。有改善,但是并没有质的变化。也许下面的东西能带来一些思考。
持续改进
- 平衡回路
- 挑战大,想把事情做好,就会有更强的改进驱动力
- 改进驱动力很强,促进改进发生
- 因为有了改进,挑战就变小了
- 增强回路
- 挑战大,想把事情做好,就会有更强的改进驱动力
- 改进驱动力很强,促进改进发生
- 因为有改进,有可能带来迭代长度缩短
- 迭代长度缩短,加大挑战
- 增强回路
- 挑战大,想把事情做好,就会有更强的改进驱动力
- 改进驱动力很强,促进改进发生
- 因为改进,降低了在制品限制要求
- 在制品限制的降低,会带来挑战增加
- 增强回路
- 挑战大,想把事情做好,就会有更强的改进驱动力
- 改进驱动力很强,促进改进发生
- 改进初期,意味着要为改进做更多的事,也就增加了要完成的系统范围
- 系统范围的扩大,也加大了挑战
- 增强回路
- 挑战大,想把事情做好,就会有更强的改进驱动力
- 改进驱动力很强,促进改进发生
- 改进,也就意味着改进目标的正相关
- 改进目标变大,挑战就会变大
- 基模
- 意外之敌
- 应对方案
- 需要权衡好改进目标,从图上看,改进的风险比较大
适度的挑战
- 平衡回路
- 挑战,带来改进驱动力
- 改进驱动力,使得改进发生
- 有了改进,挑战变小
- 增强回路
- 挑战,带来压力,挑战越大,压力越大
- 压力越大,就越容易会使用速效措施
- 采用速效措施,降低了改进的意愿,也降低了改进量
- 而更少的改进,会带来更大的调整
- 基模
- 饮鸩止渴
- 应对方案
- 承认现实,挑战适度,过了,适得其反
自组织失败/团队能力
- 平衡回路
- 指挥控制的行为越多,团队的绩效越强,特别是很强有力的领导
- 团队的绩效好了,领导就不太管了,授权变大,指挥控制的事情就变少
- 平衡回路
- 自组织能力强,大家都能把活干好,团队绩效高
- 团队绩效高,大家有懈怠,自组织的能力又会下降
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增强回路
- 控制行为多,大家都不用想了,想了也没用,自组织的机会就变少
- 自组织的机会变少,长期来说,自组织能力也就变弱了
- 自组织能力弱,相应的团队绩效也不会好
- 团队绩效不好,就想提高绩效,指挥控制的行为就变大
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基模
- 舍本逐末
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应对措施
- 该放手就得放手
自组织的失败/领导力
- 平衡回路
- 职权使用越多,领导团队带来的挑战就越小,所谓官大一品压死人
- 领导团队收到挑战越小,领导更有一言堂的欲望
- 平衡回路
- 领导团队带来挑战越大,越需要使用影响力和领导力
- 影响力和领导力的使用,长期来看,领导团队的挑战就会越小
- 增强回路
- 职权使用越多,对领导力的提升就越少,习惯行政压迫
- 领导力提升少,相应的影响力和领导力的使用就少
- 长期来看,领导团队的挑战就变大了,更希望采用职权来压迫
- 基模
- 舍本逐末
- 应对措施
- 该授权就授权,该提升提升
辅导的悖论
- 平衡回路
- 给团队施加的控制力加大,外在动力就变大
- 外在动力变大,团队的绩效也变好,可以理解,压一压总能出点东西
- 团队绩效好了,给SM和教练的压力就变小了,不会一直盯着了
- 给SM的压力小了,对应的给团队施加的控制力也变小
- 增强回路
- 因为存在外在动力,长期看来,相应的内在动力就弱化了。
- 而内在动力的弱化带来,团队绩效的降低
- 团队绩效低了,给SM和教练的压力就大了,老是得盯着他们出结果
- SM的压力大,对团队的控制力就加大
- 基模
- 饮鸩止渴
- 应对措施
- 还是蛮普遍的现象,也是很多团队觉得教练价值不大的地方
后记
原以为要写一个月,写了几天都写完了。
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