公司在实行 OKR 制度，从公司拿了本《OKR 工作法》回家看，本以为会是本枯燥的工具书，没想到书的前半部分（前三章）选取了一个生动的实例，看起来像小说一样轻松，两个多小时就把书看完了。但是仅仅是看完了感觉是没什么用的，所以准备做个 summary，对书的内容进行摘取记录。
Version 1:
一、什么是 OKR
OKR 目标管理法
OKR 起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。
在这里，O 是指目标（objective）；KR 是指关键结果（key results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天 2.5 万下载量或者一天 5 万美元收入）
很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三思个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。
关于「目标」
- 必需选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，并且必须有一个清晰的计划来保持向目标推进。
- 目标要明确方向并且鼓舞人心：使用团队的语言。
- 目标要有时间期限，比如：一个月或者一个季度可以完成。
- 由独立的团队来执行目标。
关于「关键结果」
- 关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。基于可以量化的任何条件，比如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量（NPS 净推荐值）。
- 实现关键结果应该比较困难，但并非不可能。
二、为什么使用 OKR
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。
三、OKR 的使用
实例 1
一种四象限的 OKR 展示形式：
OKR 1.jpeg
- OKR 当前的状态：如果你设定的信心指数是 5/10，那目标完成的概率是更高了还是耕地了，团队一起讨论原因。
- 状态指标：跳出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注。当这些发生意外，需要马上讨论找出应对方案。
- 本周关注的任务：列出 3～4 件本周最重要的事情，明确这些事情的优先级。
- 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持。
实例 2:
使用 OKR 改进周报，介绍一个简单而可靠的格式：
- 把团队的 OKR 作为开始，并标注完成目标的信心指数。
- 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
- 列出下周的优先事项。（三个，全面，具体可执行步骤）
- 列出风险或阻碍。（提前给老板预警）
- 备注。（间断、及时和有效）
OKR 2.jpeg
四、无法达成目标的 5 个关键因素
-
因素一：没有给目标设置优先级
「如果所有事情都同等重要，就意味着它们也都同等不重要。」 -
因素二：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
「当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。」 -
因素三：没有做好计划
人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。你需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。 -
因素四：没有把时间花在重要的事情上
「重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要。」
重要-紧急矩阵事一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。人们通常会选择做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。 -
因素五：轻易放弃
五、OKR 常见的坑
- 设置了多个目标
如果设置了 5 个目标，所有人都记不住；如果在不同市场有不同业务，单独设置。 - 设置的 OKR 周期过短——一周或一个月
初创团队没有明确产品是否满足市场需求前不适合使用 OKR。如果满足了市场需求，坚持三个月。 - 用绩效指标来驱动目标的完成
目标本身是需要鼓舞人心的。 - 没有设置信心指数
OKR 是在鼓励团队挑战目标，需要了解团队真正的实力。 - 没有追踪信心指数的变化
- 把周一的回忆当作汇报理会，而不是谈话
- 周五过于严肃
六、OKR 会议的 7 个步骤
- 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
- 管理层有半天的时间讨论 OKR。
- 管理层作业：向各自主管的母恩介绍公司季度 OKR，完成每个部门的 OKR 设置。
- 首席执行官确认部门 OKR。
- 自上而下关联。
- 个人 OKR（可选）。
- 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的 OKR 是什么，为什么是这样设置的等。
Version 2:
一、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
OKR 目标管理法
OKR 起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速的增长。
在这里，O 是指目标（objective）；KR 是指关键结果（key results）。目标就是你想做什么事情（比如，上线一款游戏），关键结果就是如何确认你做到了这件事（比如，一天 2.5 万下载量或者一天 5 万美元收入）
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。
二、讨论关键结果，复盘 OKR 实施过程中的问题
- 砍掉与关键结果无关的业务
- 在破产之前找一些削减开支的方法
- 清楚团队里的「害群之马」
- 直面坏消息
- 让所有人承担自己的责任
- 关注截止时间
- 一次说太多，就和什么都没说一样
- 团队成员共同讨论制定 OKR
三、评估 OKR 实施成果
四、影响目标达成的关键因素
（一）无法达成目标的 5 个关键因素
因素一：没有给目标设置优先级
「如果所有事情都同等重要，就意味着它们也都同等不重要。」
因素二：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
「当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。」
因素三：没有做好计划
人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。你需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。
因素四：没有把时间花在重要的事情上
「重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要。」
重要-紧急矩阵事一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。人们通常会选择做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。
因素五：轻易放弃
成功之路
必需选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，并且必须有一个清晰的计划来保持向目标推进。
在实施 OKR 前，先明确企业的使命
使命不需要描述得多么优雅，但是必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
我们通过「什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
OKR 的基本原理
设定目标要遵循以下 3 个原则：
- 目标要明确方向并且鼓舞人心：使用团队的语言。
- 目标要有时间期限，比如：一个月或者一个季度可以完成。
- 由独立的团队来执行目标。
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。基于可以量化的任何条件，比如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量（NPS 净推荐值）
实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
OKR 设定的目标都是有难度的。我们起初可以给 OKR 设定一个 5/10 的信心指数。
看着关键结果，如果内心觉得很有趣，想着「我们真的要把所有的力气花在这些事上」，那么你可能就正确地设定了关键结果；
如果想着「我们死定了」，那就说明关键结果设定得太难了；
如果想着「我只要稍微努把力就可以完成」，那可能就是设定得太简单了（可能设定目标时故意隐藏了实力）。
什么使 OKR 起作用
OKR 时自上而下关联的
OKR 是常规节奏的一部分
建议将 OKR 在每周的团队会上和电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论上升或者下降的原因。
OKR 提供了一个不变且明确的目标
不要在季度的中途更改 OKR。不要怕一次失败。
准备好失败，这很重要
OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。
（二）产品团队制定 OKR 的方法
（三）控制好「承担责任——庆祝结果」的节奏
周一确定每个人的职责
推荐一种四象限的 OKR 展示形式：
OKR 1.jpeg
- OKR 当前的状态：如果你设定的信心指数是 5/10，那目标完成的概率是更高了还是耕地了，团队一起讨论原因。
- 状态指标：跳出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注。当这些发生意外，需要马上讨论找出应对方案。
- 本周关注的任务：列出 3～4 件本周最重要的事情，明确这些事情的优先级。
- 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持。
五、OKR 使用的六大场景
场景 3 ：OKR 会议的 7 个步骤
- 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
- 管理层有半天的时间讨论 OKR。
- 管理层作业：向各自主管的母恩介绍公司季度 OKR，完成每个部门的 OKR 设置。
- 首席执行官确认部门 OKR。
- 自上而下关联。
- 个人 OKR（可选）。
- 全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的 OKR 是什么，为什么是这样设置的等。
场景 5:使用 OKR 改进周报
介绍一个简单而可靠的格式：
- 把团队的 OKR 作为开始，并标注完成目标的信心指数。
- 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
- 列出下周的优先事项。（三个，全面，具体可执行步骤）
- 列出风险或阻碍。（提前给老板预警）
-
备注。（间断、及时和有效）
OKR 2.jpeg
场景 6:避开 OKR 常见的坑
- 设置了多个目标
如果设置了 5 个目标，所有人都记不住；如果在不同市场有不同业务，单独设置。 - 设置的 OKR 周期过短——一周或一个月
初创团队没有明确产品是否满足市场需求前不适合使用 OKR。如果满足了市场需求，坚持三个月。 - 用绩效指标来驱动目标的完成
目标本身是需要鼓舞人心的。 - 没有设置信心指数
OKR 是在鼓励团队挑战目标，需要了解团队真正的实力。 - 没有追踪信心指数的变化
- 把周一的回忆当作汇报理会，而不是谈话
- 周五过于严肃
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