在结束语里，再聊聊创新的意义。
公司生死与人的生死
一个组织在成长的过程中，会越来越像一个生命体。与生命体追求长生不老类似，组织也会追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。
就好比一个人，他可以通过锻炼身体让自己强壮一些，甚至能多活几年，但不可能做到长生不老。
大自然很聪明，设计出生物的死亡、突变、繁衍的机制。而组织，也可以借鉴它。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现“永生”。粗浅理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。
这么做的前提是：鼓励犯错、允许失败，等等。
大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰，也会越来越重视“毕业校友”这个群体。
要建立这样的机制，公司和产品的拥有者首先需要做好心态的修炼。如果对生命的理解还停留在个体层面，无法逃离自己现有的“肉身”，因而惧怕死亡，那是做不好公司的。一个组织，更需要有开放和包容的心态。
大公司的窘境
可是创新出下一代产品谈何容易？
回到产品业务层面，为什么过去的成功反而会成为创新的阻力？这里的问题，《创新者的窘境》一书里说得比较透彻：
所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（或者叫“生态系统”）来说很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某“生态系统”的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败。
具体来说，成功公司的常规管理方法是：
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听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术。
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争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标。
在碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因很多，主要有五种：
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第一，企业的资源配置已经定型，不只是内部员工，更不是几个高层管理者，而是包括固有的消费者、投资者与合作伙伴等等，整个产业链的既得利益会阻碍企业对资源进行重新分配。
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第二，新兴“生态系统”刚出现时，往往规模太小、利润太少，无法满足成功大企业的增长需求。
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第三，技术的发展，通常会快于市场需求，新技术刚出来的时候，有时会显得“指标落后”。
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第四，新兴“生态系统”的“新”，也“新”在“消费者”上，成功企业之所以做得好，是因为重视客户，而如果执着于现有的客户，就很可能对新的消费者视而不见。
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第五，大企业用的市场分析方法都是偏优化、偏执行的 ，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。
大公司破局的方法
回到大企业视角，如何应对这种局面？《创新者的窘境》里也给出了方案。
简单地说，就是从大企业中独立出一个小分队，让其试水新兴“生态系统”。小分队可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且可以获得大企业源源不断的资源支持。
独立的流程与价值观，可以让小分队不受束缚，而源源不断的资源，可以让小分队相比于外部创业团队而言，拥有更多的优势。
但不乐观的是，一个大企业又能“生”出多少个这样的小分队呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，而资源对成功的重要性有多少？其实也很难量化。
放到几十年甚至更长的时间尺度上，胜利者总是那些不怕死的。冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，他们中间，最终有极少数在新兴生态系统里存活下来，其中又有极少数小公司成长为大公司。过一段时间，这些“大公司”又要开始面对被下一波新的小公司打败的危险，这就是整个商界生生不息的内在机制。
“更快的马”是渐进式创新，“汽车”是颠覆式创新，这两种创新里，前者好比个体生命的延长，后者好比群体生命的繁衍。
和生物体一样，产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的“生老病死”。而创新，就是我能想到的唯一的永生之法，这是用群体的创新来对抗个体的死亡。
更大时间尺度上的创新，一定是群体层面的。于是，个体的死亡有了意义，也就是为群体释放出了能量和资源。没想到，死亡居然是宇宙最伟大的发明。
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