2018-09-19

三年前的现在，我离开了华为，裸辞。

彼时，这家公司已处在电信业塔尖。

2015年5月，我就已提出离职。

拖到9月，是因为领导希望我能待到下半年，

替部门背一个考核“C”的指标。

在华为绩效考核体系里，多数部门都会硬性分配绩效A/B/C的考核比例。

就算全部门全年表现都很好，也不可避免有人要被评为“C”。

考核拿到“A”标准的同事，次年大幅涨薪+职级提升；

被评成“C”的，不涨薪甚至降职降薪。

连续两年被评为“C”，直接辞退。

我的团队就曾发生过，因为连续评为“C”而被辞退事件。

那位同事为了方便与家人团聚，想调来我们办事处。

第一年没调成，但因流露出想调换部门的意愿，被部门领导毫不客气评成“C”；

第二年调来了，但考核按规定仍在原部门手上，又是“C”。

我和领导为他的事向上级申诉。

中国区某大领导回应：

制度就是这样的，谁知道你们有没有猫腻和包庇？

谁都这样来闹，这么大一家公司还怎么运作？

于是，一个勤勉踏实的技术骨干，即被辞退。

一点儿余地都没有。

我的离职或多或少也受了这事影响，觉得华为制度太不讲人性，

再加上一些其他因素，我的离开多少带着情绪。

可以说，那时我看华为，偏颇而片面。

之后的三年里，我玩自媒体、写小说、传记、文案策划，

又和朋友合伙创业，开了家文化公司，彻底告别通信圈。

如今，复盘犯过的错和走过的弯路，我却不得不承认——

对于创业者来说，华为的狼性文化在某种程度上，非常值得借鉴和学习。

1

少谈情怀，多给钱

2016年底，我和合伙人老杨创立文化公司。

我和他都是跨界——我是通信行业，他是保险和制药。

我俩当时脑门一热做文化，纯粹出于爱好。

那时候，500强的光环还没褪去，我还带着一厢情愿的乐观和一叶障目的自负，心想这并没有什么难的。

开业第一件事，我们就给公司树立了一个貌似很有逼格的定位——

做一家有温度、有情怀、有归属感、有幸福感的新型创业公司。

为落实“四有”，我们决定：

不加班、不打卡、甚至每周只工作四天半。

经常性团建聚餐、每周分享会、按员工意愿与特长分配工作、老父亲般慈祥地对待员工失职借口。

我还亲手在公司搭健身角，鼓励大家多锻炼身体，保持良好状态。

这些噱头的确一开始吸引了不少眼球，很多人慕名而来。

一切看起来都很美好。

但这种状态并没有持续多久，应该是才过了几个月，就有员工提出辞职。

我当时有些惊讶。

我对这名员工相当不错，悉心培养、无私传授，一周工作两三天就能完成。

员工直言不讳：工资有点低。

可她不好意思提涨薪，

一是工作量不重，二是知道公司业务情况不是很理想。

思来想去，另谋高就。

这事让我跟合伙人老杨吃惊并反省。

我们发现，我们用了太多时间去构建所谓的公司文化，却没把主要精力放在拓展业务和渠道上。

每个月，公司账面都是不小的赤字，自然没法给员工涨工资。

此时要是跟人去谈什么情怀，未免显得华而不实。

但在华为期间，我很少听人谈情怀。

我的领导曾多次说：

大家来华为，包括我自己，就是来赚钱的。

加班是辛苦，但是有钱赚啊。

其他的，一概都是扯淡。

这话听来糙，但我现在觉得，的确是真理。

对中高层核心员工，或许还可以谈谈愿景、战略、职业规划，

但对大多数基层员工，这太远太飘了。

有能力给钱，甚至能给超出他们预期的钱，这才是一家公司最能体现情怀的地方。

2

老板不作为

是对员工最大的犯罪

自己开创业公司的第一年业务量小，多数员工比较闲。

除了外接的工作，也有内部的活，例如运营公司自媒体，宣传推广我的小说。

内部的活，不直接产生盈利，我和老杨也就不做任何考核。

有时候他们忘了做，我们也只是温和地提醒一声。

这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，反而成了公司最忙的人。

每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就下班了。

我偶尔会跟老杨吐槽：

“咱们公司真奇葩。你见过哪家创业公司，员工每天悠哉，只有老板加班到吐血？”

但这能怪员工么？

不，还是怪我们自己。

作为内容创作者，我的创作水平有了进步；

但作为老板，我明显没有任何作为。

管理的失度及制度的松散，就是我的不作为。

公司员工多数是刚毕业的大学生，也有尚未毕业的实习生。

他们从没真正走上过社会，自然没有什么成熟的工作观。

我们最初无意的熏陶和错误的引导，让有追求的人开始“习以为常”、开始“混日子”。

他们会觉得，哦，原来“工作”就是这样子，还挺轻松的。

后来当我意识到问题，跟老杨说，这样子不行，还是要定绩效考核。

但是，已经晚了。

推出绩效体系的当月，就有三名员工提出离职。

离职后，他们立即删除了我和老杨的微信。

其中一名员工时不时发朋友圈骂前老板（我和老杨），说要求如何变态，如何对她苛刻。

一个在职员工截了图，发给了老杨。

老杨很郁闷：“她在时，咱俩对她都不错啊，怎么睁眼说瞎话？白眼狼啊。”

我说，人家华为养的是狼，我们却养出白眼狼，难道不应该好好反省么？

几个月后，据“线人”说，

这名前员工已陆续换了好几份工作，每次时间都不长，

每次也都无一例外在朋友圈骂老板。

大意都是，工作没法弄，老板很变态。

听到这消息，我一点儿不觉得幸灾乐祸，反而觉得很难过。

这名员工当初是以应届毕业生的身份进入公司的，是一张白纸。

她变成现在这样，我和老杨的不作为，或许真的是原罪。

痛定思痛，我们对公司业务做出重大调整，收缩重心，裁掉非核心向的员工。

犹记得当时我对那些被辞退的员工，首先说的是抱歉。

我说，原本想创造一个宽松舒适的环境，却给了你们一个完全不该有的错觉。

我们的放任、疏忽和不作为，没让你们锻炼出良好的核心竞争力，这很不利于你们的将来。

真正的工作不该是这样子的，我们真的很抱歉。

我说这番话时，既想到那位习惯在朋友圈骂老板的前员工，更想到了我曾在华为的岁月。

当年在华为，严苛的考核制度，总是鞭策我竭尽全力往前跑——

没有人想被评成“C”。

华为掌门人任正非说，烧不死的鸟就是凤凰。

就我目前接触的数百名离职的华为人来说，提到华为，他们最高频的一个词，是感谢。

狼性文化，深刻塑造了前华为人坚韧拼搏、永不言败的奋斗精神。

这种精神，令他们能在新领域披荆斩棘，无往不利。

所以，这些涅槃重生凤凰们的感谢，是发自肺腑的。

相比而言，我们的不作为，才是对员工最大的犯罪。

我不知道那些被我和老杨辞退的员工们，如今都怎么样了。

但愿，他们都收获了成长。

3

目标导向，杜绝借口

才是最职业化的体现

我刚离开华为时写过一篇文章，里面有我个人对狼性文化的理解。

所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，

为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不容情的问责。

在华为期间，最令我印象深刻的事，是丽江古城4G网络建设。

当时，丽江的网络属于其他厂家。

因为古城是核心景区，物业极难协调，站址根本谈不下来，建设工作寸步难行。

按照工作界面划分，站址物业协调本应是运营商负责，工作开展不了，厂家也没有办法。

华为获知了这信息，敏锐地意识到，这是扩大市场份额极好的突破点。

我们办事处领导第一时间召集相关部门最高负责人开紧急大会，下达了死命令：

必须攻下丽江古城的4G网络建设及运维。

如果顺利达成，所有人升职加大幅涨薪，同时向中国区申请各类奖项、奖金；

如果完不成，所有人下课。

各中高层领了军令状，也都玩了命。

不管风吹日晒，不计工作界面，天天蹲守古城，与各方势力斗智斗勇，大有不破楼兰终不还的气魄。

全民皆兵的阵仗，令“顽固”的古城物业人员惊呆了，一见华为的人都掉头跑。

毕竟，从没见过这么能死缠烂打软磨硬泡的，还团伙作战围追堵截，简直太可怕了。

当然，最终华为攻下来了。

凭借这个里程碑式的项目，我们办事处彻底在中国区火了一把，

领导也兑现了承诺，每个参与者都按照贡献程度给了相应的重赏。

华为的狼性，在这个项目上，体现得淋漓尽致。

相比起来，很长一段时间里，我们的员工都太习惯给自己找借口了。

文章阅读量持续下滑：审美疲劳吧，毕竟谁写的东西也难会让所有人喜欢；

公众号涨粉慢：是内容不够吸引人啊，做地推和找大号推广又费钱；

错过本可以拿下的合作机会：我们是小公司，别人看不上很正常啊；

……

一切都是为自己的懒惰与不敢死磕找借口，

而我和老杨对员工不合时宜地一再宽容，也是借口不断滋生的温床。

放到现在，我会直接对实习的公众号编辑下达任务：

一个月为限，新号零投入开通流量主。做到转正，否则离开。

销售则更加简单，一个月内如果连你月薪的订单都签不来，那请另谋高就吧。

所谓狼性，其实核心无非八个字：目标导向，杜绝借口。

这，才是职业化。

4

小结

以上，是我创业以来，小小的心路与反思。

盈利是公司最核心甚至初期唯一的目的。

人情与关怀可以有，但永远不能凌驾于此目的之上。

身为老板真正要做的，

首先是最大程度确保公司存活下来，

其次筛选出合适的同行者，给予充足的物质与精神奖励，进

而激发他们为公司创造更大的利益。

很多年以前，我作为初入社会的职场新人时，

我的人力总监 River 先生在谈到员工管理时，曾说过一句话，我至今记忆犹新。

他说：Be tough, in a soft way. 直译过来就是：保持严苛，用一种柔软的方式。

这对于过于柔软的我来说，仍然需要再次学习。

直到今天，我才真正理解、并从心底认同了，华为公司“狼性文化”的可贵之处。