新经理成长01

20190614盘点人才

what got you here, won't get you there

把你带到今天这个位置的能力，并不能把你带到明天。

从做事到带人，需要的技能完全两码事，需要重新学习。职位的升级并不能自动带来认知的升级，领导力发展的本质其实就是心智模式的转换和升级。因为心智模式决定思维方式和行为方式。

从琢磨事情转换成琢磨人，经理人需要通过手下这些人来实现目标，所以经理人需要对自己的人做一个人才盘点。

1.明确业务发展所需要的人才标准，需要关注以下几类问题:

公司的发展战略和重要业务目标是什么？

部门/团队的被考核的业绩目标是什么？

部门业绩目标和公司战略落地及业绩目标达成之间的关系是什么？

要完成业务目标，团队需要完成什么任务，以及完成任务所需要的能力有哪些？

2.人员盘点梳理——常用“九宫格”梳理方式:常用两个维度是“绩效”和“能力/潜力”。“绩效”是指过去一段时间通常是2年左右，这个人的绩效表现，按高中低分成三档：低（连续绩效不达标），中（绩效达标或不稳定）和高（绩效评分保持在卓越水平）；在“潜力”的维度上，不同的公司有不同的做法，简单的就是经理对下属与岗位任务相关的关键能力/潜力，通过自己的判断分成高中低三档

新经理成长01

3.针对不同的人才匹配相应的发展策略

1号格的人才关注绩效改进或考虑PIP(绩效改进计划)；

2，3，4号格人才关注绩效改进和能力/潜力；

5，6号格人才，增加认可，提升专业能力/潜力；

7，8，9号格人才，重点关注，提升更多的加速发展机会。

自悟理解:学会从做事转变成做人，琢磨人和事，不单单是工作中带人，生活中也是一样，学以致用！我要在工作中和生活中利用这些知识才是最重要的！要有一定的高度看问题，分析问题，从不同角度分析问题，寻找更好更多的解决问题的方式！我需要往哪个方向发展？我需要提高自己的思维方式！那目前我在团队中我在哪个格子里面呢？目前有什么样的能力/潜力呢？发展需要具备什么样的潜力呢？

下半年重点是河南农信和江苏公安，那目前需要我有沟通能力，跨部门的协作能力，业务敏锐度能力（了解生意模式，了解客户需求，了解市场与竞争对手信息）

20190615目标设定

心智模式的挑战之一:建立全局观思维

需要从全局的视角确定团队业务目标和策略，需要从“自己干”，变成“带着别人干”。作为领导，我们要从为自己设定目标达成目标，变成一是为团队设定目标，二围绕目标进行辅导和激励，带领团队完成目标。影响目标的达成的因素很多，那么对于团队负责人的你，你能怎么尽可能的提升员工的绩效呢？

新经理成长01

首先，从给员工设定一个合适的目标——我们还需要根据每一块目标和员工的能力，进行授权。——如何指导/培训员工，帮助他们能力成长。——我们将会讲如何激励员工，提升他们的内在动力。（作为经理人就需要在工作过程中不断跟进员工的状态，进行辅导，并向他们反馈。）

3. 设定目标模型——SMART

S：代表Specific，指目标必须是具体的，要明确的说明要达成的标准。很多时候没能成功实现目标的原因就是目标描述模棱两可。

M：代表Measurable，指的是目标是可衡量，且可根据衡量标准追踪的。如果目标不能衡量，你怎么知道究竟做到了没，在过程中又怎么知道已经完成了多少，还需要做什么呢？

A：代表Attainable，可达成的。当我们设定目标的时候，定的太低没有办法激发员工的动力，但定的太高不切合实际也会让人望而生畏，失去信心和动力。

R：代表Relevant，指实现这个目标与其他目标要有相关性。

T：Time-based，要有时限性。在给下属制定目标或安排工作时，要明确表明时间。

学习完之后需要刻意练习这个smart选择，根据自身环境中真实的情况，来分析问题，沟通不通的人，加油！

20190615——科学授权，有效提升团队掌控力

1） 授权什么？他们花大量时间交代任务本身（What成果，When交付日期）然后亲历亲为的讲（How怎么做）却没有给员工讲为什么要做（Why）而且也没解释清楚你心目中好的标准是什么。

确定团队的大目标，以及每个任务如何支持到这个大目标；

根据能力，意愿度，和其它考虑选择相应的人选（可能涉及到任务的再拆分）；

解释为什么（Why）和期望值（What成果，When交付日期）；

持续观察，支持，沟通，反馈

3） 到底应该管多细？

A. 有些人是个性使然，压根就没意识自己管得太细。

B. 另一种情况是新经理刚上任急于要拿成绩来证明自己，而且刚上任和团队成员的信任度还没完全建立。每个刚上任的新经理都会面临建立自信和互信的过程。

C. 当然还有不少情况是，你好不容易下决心放权让某人做，结果却真的给你搞砸了！作为老板还是要负责任的。

4. 如何授权:愿意度和能力

能力强意愿低：激励

能力低意愿高：指导

能力强意愿强：放权（持续的动力以及给他更多的责任）

能力低意愿低：透过现象看本质(意识到有些人意愿低，很有可能是因为能力低导致的。或者是没自信，表现出来的好像是不想做，其实不是不想，而是不敢。所以作为经理，你还需要透过现象看本质。 ）

5.作为经理人要容忍自己的下属犯错误，而且有时候要眼睁睁的看着他们犯一些小错误而不去救场。因为最好的学习就是从失败中学习。当真的出现问题的时候，经理要主动承担，“授权不授责”。让下属感受到领导对自己的充分信任，而且还能让下属感觉到安全感，你和下属的距离自然就拉近了。

6. 总结——不能为了自我感觉良好，做自己熟悉的事，忙于解决具体的事，而忽视自己真正的职责——通过授权将团队目标转换为下属的个人目标。在授权的过程中根据下属的意愿和能力不同，决定授权的度，以及看的多紧。 

20190615——人员指导

我们所说的“人员指导”指的是当团队成员在接受一项工作任务时缺乏相关的知识和技巧，经理需要帮助员工明确任务的绩效标准，并提供相关的知识和技巧培训。

挑战一：个人兴趣问题—可能缺乏对人员管理的兴趣

挑战二：沟通技巧问题—不光要会做，还得说得清楚——作为经理当你教下属的时候，就需要将已经内化的”程序性“知识，转化为”陈述性“知识结构化的说出来。

挑战三：针对不同的人，需要调整不同的沟通风格(比如常用的性格分析工具中DISC模型中, 跟掌控型（也常用老虎来代表）的人沟通，需要把绩效目标，挑战和意义放在前面讲，内容沟通要简洁；而与分析型（也常用猫头鹰来代表）的人沟通，就需要提供清晰的详细的信息，否则分析型的人会没有安全感。）

总之一句话：沟通的过程不是以信息被传递为目标，而是要以信息被理解和反馈为目的。沟通的有效性不是说的人来决定的，而是听的人。如果你没说明白，并不是这届员工不行，而是你自己不行。

所以新经理要学会根据团队成员的风格来转换不同沟通风格。

1）首先，新经理需要认可员工在该任务上的热情和相应的能力；

2）辨识员工的能力差距并判断产生问题的原因；

3）最后再传授完成任务所需的知识和技巧，和提供相应的资源；

4. 如何指导

1）如果手下是新人，对这个工作不熟，还没有需要的技能。那你就需要自己做，让他先观察学习，所以基本上是“你做他看”。

2）如果下属掌握了一些初步技能和经验，但做的还不是太好，你需要“教”他，说明白这个流程，尤其是背后的逻辑和原理。你这时候可能需要说一点儿让对方做一点，在这个过程让他逐步自己思考，帮他整合学习。这就是“你说他做”。

3）然而，很多时候下属可能并没有意识到自己能力有欠缺或者过高估计自己的能力。比如像小岳，他虽然有热情但是业务敏锐度不够，造成他在跟业务部门沟通的时候，抓不到要领，不知道要问什么。作为经理，如果你看出来了，你就要提前把你看到的，下属需要注意的地方点出来并且给他传授一些问的方法。当他在做的时候，你可以要求他们把阶段性成果拿给你看。不要等到都快到项目的死线了再来检查，而是要定期排查，看他有没有什么问题，而且应该适时给与鼓励。这就是“他做你看”。

4）最后，如果他知道怎么做，也做的不错了，但还不太知道怎么能灵活运用，触类旁通。这时候你也不要他做你看了，你需要“问”。“问”主要是两个目的：

在做之前问他还需要哪些资源，确保他有足够的资源完成他的任务；

做完之后复盘时的问，在问的过程中让他学会举一反三，这样今后遇到类似的问题，就可以自主解决。

这就是“他做你问”。

5. Pro-tip

在指导的过程中，特别需要提醒新经理的是要在“传授技能”和“团队赋能”之间做出平衡。有的经理太过好为人师，一旦说起自己的看家本领就滔滔不绝洋洋得意，对下属做的东西指指点点。这样做技能倒是传授了，但是团队成员的自信和能量值被你打扁了。而一个好的经理人需要在指导的过程中，通过认可、鼓励、发问、提供资源和帮助为团队成员赋能。

6. 总结

作为一个一线经理，对人员的指导是一个必须具备的能力。经理需要根据员工的能力和沟通风格不同来提供不同类型的指导。在指导的过程，不但要传递技能，还要提供相应的资源，同时要给他们赋能。