上一讲我们了解了OKR是什么，OKR相比KPI有什么优势，这一讲我会跟你介绍OKR在使用过程中，具体需要注意哪些问题，我们通过一个案例来详细展开。
汉娜和杰克是斯坦福大学的学生，两人因为都喜欢喝茶而结识。后来他们开始创业，成立了TeaBee公司，他们希望让喜欢喝茶的人能喝到好茶。他们决定把好喝的散装茶带到高档的咖啡馆和餐厅去。
因为当时美国斯坦福大学附近街区确实没有好喝的茶，很多咖啡馆即便想经营茶，也找不到好的进货渠道。汉娜是美籍华人，她的妈妈在国内开餐馆，手头也有很多茶农的资源，找到好茶对汉娜来说，并不是什么难事。
因为创意很好，加上有资源，接下来只要集中力量打开销售局面就可以了。所以，他们很快就融到了一笔启动资金。汉娜很快拿到了附近餐厅的一笔订单。杰克发挥其专业强项，很快也设计了一套网上订购的程序，这样客户再次下达订单的时候，就可以在网上直接购买了。
然而，事情的发展并不想我们想象的那样顺利。很快就出现了问题。
汉娜拿到了一家餐厅供应商的订单，这家餐厅供应商主要给多家餐厅供应茶叶、干果、罐头等。汉娜以为杰克看到这么大的订单一定会开心，可是杰克并没有像汉娜想的那样开心。他觉得和餐厅供应商签合同违背了他开办公司的初衷，餐厅供应商只会关心他们的利润，根本不会在乎是不是让爱喝茶的人喝到好茶。
汉娜却觉得和餐厅供应商签合同，一单就相当于跟几十家餐厅合作，和公司最初的目标并不冲突。如果不尽快拿到订单，他们的第一笔启动资金很快就会用完了。汉娜尽量让公司账上有钱，好让公司能持续运转。到了下一步再融资的时候，投资人可以看到好看的财务报表，给他们投资的可能性就会增大一些。
但杰克希望汉娜多找点销售人员，把精力都放在跑餐厅和咖啡馆业务上，并时常参加品鉴会，设计好自己的茶叶品牌和包装，以利于自己的产品在品鉴会上被更多的人看见。
显然，汉娜和杰克在这一点上就发生了矛盾。大家可以思考一下，他们产生矛盾的原因都有哪些呢？
按照本书的解释，他们两个人触碰了使用OKR工作法中无法达成目标的几个关键因素：
一是，两人对“让喜欢喝茶的人喝到好茶”这个目标缺乏沟通，导致两个人对目标的理解不一致。杰克认为和餐厅供应商签合同难以达成目标，而汉娜却觉得没问题。
二是，他们没有设置任务的优先级。汉娜觉得开发餐厅供应商最重要，杰克觉得餐厅和咖啡馆的业务最重要。到底哪个任务优先，两人没有达成一致。
第三，两个人都没有把时间放在实现公司目标需要做的最重要的事情上，而是在做一些自己觉得重要的事情。
这和《OKR工作法》这本书所强调的“必须确保公司的每个人都牢记公司使命，把精力都聚焦在公司最重要的目标上”的原则，完全背离了。
不过好在，汉娜和杰克经过一系列的沟通，最终达成了一致，杰克同意发展餐厅供应商来提高销量，但一定要汉娜保证产品质量。
汉娜也希望杰克先弄好线上程序问题，因为她又接了另一家餐厅供应商的订单，但是这家供应商非常不喜欢TeaBee的线上程序，下一份订单需要经过太多的步骤，非常繁琐，因此坚持要电话订购。最后，汉娜不得不自己承担起输入订单的繁琐任务。
同时，汉娜和杰克还按照OKR工作法，召集所有成员，讨论并制定了以下几个目标：
目标1：让餐厅供应商认可TeaBee的品质。
对应的关键结果是：
1. 客户重复订购率达到70%；
2. 50%的重复订购客户能通过系统自助实现；
3. 完成25万美元的交易额。
目标2：优化在线订单管理系统。
对应的关键结果是：
1. 80%的重复订购订单能够在线完成；
2. 系统满意度在满分10分的情况下达到8分；
3. 电话订购减少50%。
目标3：建立一支高效的销售团队。
目标4：建立反应灵敏的客户服务流程。
针对目标3、4，他们也分别建立了用来衡量目标实现的关键结果。
那么，他们建立的目标和关键结果，符合OKR工作法的原则吗？最后又是否收到了满意的效果呢？
一个季度很快过去了，汉娜和杰克一起盘点了他们的OKR执行情况：
杰克这边因为各种茶叶品鉴会都已经预定好了时间和站台，自然不能不去。为此，杰克一直致力于做好本公司茶叶产品的包装设计，并不断改进，以求让大家都记住TeaBee的品牌。
杰克还因此专门聘请了产品设计师，和他一起完成本公司产品包装的设计。因此，对于大订单交易系统的优化问题，迟迟没有上手解决，直到季度末才开始更新。
因此也造成两个后果：一个是只有15%的重复订购是在线完成，其他仍然是电话订购。二是，因为系统原因，他们失去了一个大客户，导致他们25万的销售目标没有完成。
汉娜这边也没好到哪去，自己忙于手动输入大客户的订单，耗费了很多时间和精力。因为迟迟没有拿到招聘广告位，招聘销售人员的目标也没有实现。由于销售人员没有到位，自己不得不一直在亲自跑销售，对于第四个目标，建立反应灵敏的客户服务流程这件事，根本无暇顾及。
总之，最后的结果是：关键结果一项都没有完成，目标一个也没实现。最后，杰克认为，OKR虽好，但并没有什么用，他决定放弃OKR。
我们重新思考一下他们的案例就会发现，在后半段的实施过程中，他们又触碰了使用OKR工作法中无法达成目标的关键因素：
一是，他们没有做好计划。完全没有遵循OKR工作法中“周一计划，周五总结”的方法。杰克没有更新订单程序，汉娜也没有招聘销售人员。
二是，杰克认为OKR根本就没有用，决定放弃。这也是目标不能达成很重要的失败因素。因为，OKR的实施不可能一次成功，但我们却不能轻言放弃。
01
避开OKR常见的坑
为了改善公司的管理状况，汉娜和杰克的投资人吉姆为他们推荐了一位首席技术官拉斐尔。拉斐尔指出汉娜和杰克的OKR工作法用错了。拉斐尔说，除了要注意无法达成目标的因素外，他们在实施OKR的过程中还踩了很多坑。
一是，定的目标太多，跟进时间太长。汉娜和杰克定了五个目标，而且一个季度都没有跟进盘点，不知道进度如何。但《OKR工作法》强调说，一个时间周期内设定的目标越少越好，但至少确定一个本季度公司层面的目标。应该至少每周及时跟进盘点。设定好目标怎么能指望自己就实现呢？要团队一起往前推进才行。
二是，汉娜在制定关键结果时，既没有设置信心指数，也没有追踪信心指数的变化。
拉斐尔给汉娜和杰克以及公司成员讲解了实施和使用OKR的很多细节。他说，要实现公司目标，需要一个矩阵来辅助完成。
矩阵右上角是公司目标以及给每个部门制定的关键结果。并且每个关键结果都标注一个信心指数，意思就是，比如信心指数是5/10，表示我有50%的把握实现这个关键结果。如果是1/10，则代表把握太低了。10/10 则表示这个关键结果指标定的难度太低了，一点挑战性也没有，也不利于公司目标的推进。所以，这个信心指数实际上就是对自己能力的一个定位，即不是不可能完成，又具有挑战性。
同时要时刻调整信心指数的变化，如果团队的信心指数长时间没有变化，一定要关心这个小团队遇到了什么问题，是不是需要跨部门的支持。这样才有利于每个周期每个团队都能实现自己的关键结果。
三是，汉娜和杰克根本没有按照“周一计划会，周五庆功会”的工作节奏推进。拉斐尔说，实现目标的矩阵左上角是本周为完成目标要做的最重要的事，按照优先级排列，最多不超过4件。矩阵左下角是后面4周要进行的重要工作，矩阵右下角是状态指标，比如客户满意度。接下来，每周一计划，修订象限里的工作指标。到了周五就盘点工作进度和取得的成绩。
整个团队有节奏有计划地向着同一个目标努力，周一的计划要及时调整，不能变成谈话会。周五要争取成为每个人心目中的“胜利会议”，不能太严肃，该庆功的时候要庆功才行。
那么，经过首席技术官拉斐尔的调整后，汉娜和杰克的公司怎么样了呢？
一个季度结束了，公司一个又一个关键性的结果被实现，季度目标完成了。一年后，公司逐渐走入正轨，开始良性发展。汉娜和杰克终于弄懂得了OKR工作法的关键所在。
最后我们再总结一下，通过汉娜和杰克的案例，我们会发现，造成一个团队无法达成工作目标的关键要素有五个：1.团队一定要对目标达成共识。2.要评估并设置好任务的优先级。3.聚焦力量在更重要的事情上。4.每周一都要沟通计划，周五总结结果进度。5.OKR不可能一次就使用成功，要坚持使用。
同时，还有三个不能踩的坑：定的目标太多，跟进时间太长；不设置信心指数，也不追踪信心指数的变化；没有控制好团队工作的节奏，周一不计划，周五不庆功。
今天的讲述就到这里，明天我将为大家介绍具体如何设计一个高质量的OKR，以及如何复盘OKR的推进效果。
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