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正奇调研:事为先

正奇调研:事为先

作者: 沈磊 | 来源:发表于2017-12-30 12:40 被阅读0次

    这两天在联想旗下最大的新兴金融公司正奇金融集团做“家访”,昨天跟子公司管理层聊了一整天,信息量很大,我也感触颇多,分上下两篇跟大家分享一下“管理者的关注点”:上篇“事为先”,下篇“人为重”。

    大家看图片的先后顺序就是注意力的优先级别:业务、战略、机制、执行、解决问题和信息对称,我称之为“5+1”,最后那个“1”是前面“5”的基础。

    1、业务:子公司管理层基本上都是公司负责人了,有的负责传统业务,有的负责创新业务。我跟他们聊学员,他们态度严谨声音低沉[呲牙];从人聊到业务,声调立刻就上去了,数据如数家珍,案例信手拈来,概念一语中的,信心满满斗志昂扬。我只是个教书的匠,他们实在没必要演戏给我看,真是一帮爱打仗的铁血男儿,血性有追求,谈起业务就刹不住车[奋斗]

    2、战略:业务KPI是短期压力和动力的来源,他们普遍关注集团及子公司战略,在政策环境变化剧烈的当下,得益于三年前新的战略思想的提出,在意识层面上做好了准备,也探索成功了几个大项目,下一步围绕战略思想去务实战略打法,是处理公司长远发展的重点。

    3、机制:一个文化基础还不错的公司,联想根文化深入人心、渐行渐知,管理者普遍关注在统一的战略思想下,如何整合各业务公司的产品、信息、流程、人员、客户等,形成有制度保证的机制。机制主要有三个方面:定位机制(责权利如何界定与划分)、协同机制(各方面军协作起来打立体战?、激励机制(协作产生的利益如何分配)。

    4、执行:金融业务的执行有两种类型,一种主要靠员工综合判断,建立在很强的个人能力基础上;一种主要靠流程管理,标准产品从尽调到风控基本上都有章可循,固化在系统中严格履行操作规范即可。整个日常管理就是大家耳熟能详的PDCA目标管理,严控目标达成过程,通过会议等形式来推动阶段性目标的达成,而且阶段性对人有评价有说法。

    5、问题解决:员工做业务,领导管问题。管理者的天职就是解决一个问题又一个问题,有业务、客户、策略、系统、人员等诸多问题,利润中心的领导者还真是得从业务中来到业务中去,打铁还需自身硬,业务的专家里手是一个必备的条件,否则很难让员工信服。反过来,如果解决了一些疑难问题啃下硬骨头,团队士气就会提振人心得以凝聚在一起。

    6、信息畅通:金融行业高资本重人才,每个做业务的人都接触大量信息,从一个客户身上可以看到宏观经济、行业趋势、上下游动态变化、资金往来数据、信用评估等级,从宏观到微观实在是只要有心就能看到很多。难怪有人将金融行业划入“大信息产业”之中。回到公司内部,如何让大家把信息摆出来观点谈出来,丰富团队对边界条件的认识和判断,是做好业务、战略、机制、执行、解决问题的底层结构,广开言路,倾听纳谏,集思广益,群策群力,实在是最核心的经营权。

    总体来说,业务负责人的关注点大部分都在是事情上,短期长期平衡,局部整体兼顾,稳定灵活协调,我也理解了为什么高层管理者的领导力培训,很多公司其实不是谈的带队伍,而是做业务,尤其是在更高层面上认识业务和规划业务。️做事

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