总经理的工作可以分为三块：环境分析与战略应对，组织变革，培养接班人。

1 环境分析与战略应对

环境分析的要点，是推测环境中会影响生意的要素，并控制其中某些要素，使公司在竞争中获得优势。

环境分析的目的，是在对已有资源，投资效果等因素加以分析思考后，对战略应对，战略决策进行支持。

一旦战略决定，最关键的工作就要资源集中，把一切资源聚焦到战略目标上。

2 组织变革

在前面的章节中提到，设计组织是行政部门的工作，而总经理对于组织变革与行政部门的组织设计不同。

2.1 组织变革的目的

总经理的组织改革不仅要重新进行组织设计，还要对组织成员的思想框架本身进行改变。手下员工的意识、行动以及对其产生影响的组织文化都要进行变革。其原因在于，如果只改变组织的外部构造而不改变实际在其构造内部工作的人的行为，这种改变就毫无意义。因此，组织变革是件大事，是总经理必须率先开展的课题

2.2 卡特·勒温的变革模式

这是社会心理学者卡特·勒温所提出的“变革模式”。这一模式认为变革就是把“僵硬的组织分解之后再进行冻结”。它分为三个步骤：1解冻，2变化，3冻结。

2.2.1 解冻

解冻，是指否定以往的想法和做法。

因此在这一阶段会出现各种抵抗势力。但是，如果不在此时进行彻底的自我否定，那么在组织变革的过程中的某个阶段就会有反对派出现，那将会成为变革的极大障碍。

2.2.2 变化

在自我否定的同时向新的方向迈进。这就是变化。

这是一个逐渐使组织成员确信未来方向性的正确，变革对于组织而言是必不可少的一个过程。因此，此时不仅需要鼓舞成员，让他们体验到的任何一个小小的成功都是“变化”这个步骤中所不可或缺的。这些都会为全体人员共享组织的方向性做出贡献。

2.2.3 冻结

到朝新方向展开行动这一步骤。这就是再冻结。

这时已经进入了每个人都能毫不犹疑、充满自信地展开行动的状态。也就是说，成员们不再指望着别人做出判断并等待指示，而是主动行动，这就是组织变革的目标。

2.2.4 组织变革案例

1999年，成为日产集团高层领导的卡洛斯·戈恩进行的改革就是变革模式的典型例子。

首先，在“解冻”阶段，戈恩否定了“技术日产”这一思想。他进行了自我否定——“日产不能成为技术领先的公司”。其次，在“变化”上，戈恩使用了“顾客至上”。具体做法上，他采用了增加市场专员，并组建跨职能团队等一系列措施。

这些措施见效后，每个员工都开始拥有“顾客至上”。也就是在销售汽车时，他们会生产受到顾客喜爱的车型。让这种变化不只发生在一时，将其作为社风固定并延续下去就是再冻结。

这是在环境激烈变化时，组织为了生存而彻底改变已往的战略与价值观的例子。