今天项目上一位新员工受其他部门同事委托，急需提供一份重要的汇报材料数据。他在没有经过自己直管领导审核的情况下，将填写的资料提供给其他部门的同事。

其他部门的同事在向其所在部门领导汇报工作时，其他部门领导对资料准确性产生质疑，随即找到新员工的直管领导当面沟通。但新员工的直管领导不清楚实际情况显得有点措手不及。

这样的情况我在不同部门不同的新员工，甚至是部分工作几年的同事身上看到，当然也包括曾经的自己。

所以有感而发，想把跨部门沟通的注意事项总结下来，希望有机会能给下一届的新员工分享，帮助他们避免这样尴尬的情景。

跨部门沟通的正确流程

每个组织有独特的沟通机制，这与组织结构息息相关。以我们项目为例，属于传统的职能式结构。就像下图：

职能式组织结构

每个部门都需要有统一的信息输出口径，每个部门经理/直管领导对自己业务部门的信息负主要责任。因此对于不确定的工作信息传递，不管内部是如何生产的，但最终都应通过部门经理/直管领导这一角色统一对外输出传递，从而保证信息的准确性和权威性。

合理归类信息类别

但是如果每一条部门沟通的数据都经过上面的流程，就势必导致沟通成本居高不下，难以正常推进工作。因此经办人最重要的一点就是要对信息进行合理的分类，根据不同情况采取不同的策略方式。

必须经过直管领导审核的资料类别大致有以下几类：

---

1.授权范围外涉及货币资金的内容（招投标资料、产值审查资料、资金计划...）；

2.首次填报的信息内容；

3.自己不确定时效性和准确性的内容；

4.涉及总部及外部单位检查的资料；

5.部门汇报材料、部门会审意见等信息

---

明确不需要部门经理审核即可提供的材料大致为以下3类：

---

1.近一周已经确认明确的相关事项，且未收到可能存在变更可能的信息；

2.近一周已经对其他部门发送过的相同材料（口径数据一致的）；

3.直管领导明确授权免除审核的相关信息（但也需要抄送一份给直管领导）

---

这样的信息分类对于不同的组织，不同的领导都有不同的要求，但是掌握上面的规则，基本就能避免文章开头的尴尬情况。但也需要经办人不断摸索总结，找到适合自己的方式。

总部与项目的关系

目前大部分公司的业务部门往往都在“总部-区域公司-项目部”有贯穿的业务线条。这也就为矩阵式组织结构创造了客观条件。如下图：

矩阵式组织结构

这里就发现每个部门的信息传输路径变为两条线，一条是针对子项目的线条，另一条是直达公司总部业务部门的线条。但是项目负责人与总部业务部门负责人之间的信息沟通往往很难做到随时互通有无，甚至目标任务都未必一致，这是常态。

这样的多头领导、多头指令在所难免，因此就需要经办人分清主次，是听项目的，还是听总部的。

如果以项目意见为主，那么经办人就应该做到总部下发的信息及时告知项目上的直管领导，并根据直管领导意见完成相关材料准备，经项目直管领导审核后再发送给总部业务部门。切忌因为都是部门经办人就跳过领导审核这一步，否则你的领导将会陷入沟通的被动状态。

以上就是我关于跨部门沟通的注意事项总结，未尽事项待后续总结后更新。