计划是可以创造价值的

这些天，因为客户计划的波动，造成我部芒果的库存达到了的24吨，因为芒果不断成熟，分分钟就会生成垃圾，内心非常痛苦。我和客户的项目负责人开玩笑，你们不停的压榨供应商的一分一毫，但是，并没有让供应链畅顺起来。这是何苦呢，男人为什么要难为男人！

我经常说计划是有技术活，要懂得算，通过滚动的计算，减少需求与实际达成间的差距，还要懂得预判，根据天气因素，根据销售政策，根据销售原始数据，通过基础数据来测算未来的需求走向，计划和预判不可能是百分百准确的，只要能让计划无限接近真实需求，那已经是神一样的存在。

当然，一不小心，计划这个角色可能只是一个背锅侠，苦逼又命苦的活。因为库存多了，是你的错，备货少了更是你的错，总之都是你的错！如果，大家都认同计划，尊重计划，给计划配置高级别的人员，先进的运算系统，那么计划是可以创造财富的，计划是可以创造价值的。

现在的我，是乙方的角色，甲方在合同中规定了我们如果不按时送货，不按量送货，不按质送货，就要处以三倍的罚款，这些罚款，还要包含销售利润。我的老板听了之后，差点背过气。反问，如果没有足够的时间给我，让我们如何计划，甲方不能这样简单的转嫁责任。

五天前，新品上市，市场大卖，群中传来消息：『我们日均要突破一百杯，你们一定要准备好货源，不能断货』。得令后，马上紧急加单，地头同事立即开始采购行动，将原来的每天三吨的计划调整为五吨，又加急一台9米6整车18吨配送至仓，车还在路上，突然又接到信息：『市场反应不好，雨天，要准备停止出货。』我的天呀！

这时，我的老板直接晕倒在老板娘怀里。

我也疯了一整天，最后好似赖皮狗一样蹲守在钉钉窗口，祈求客户，快点下单吧！客户也痛苦不堪，告诉我好多原料在店中没有销售出去，仓库装不下了，已经转不动了。其实由大卖时的高兴至极到周转不灵光，前后不到三天时间，我作为有水果加工处理经验的供应链专业人士，我很想知道答案。

门店突然叫好时，大家都非常的乐观，所有的人只是看到了日渐飘红增长的销售曲线，我方的仓库小弟还提醒：『过些天，要下雨哦！要不要这么猛。』类似的声音被一切的胜利成果冲昏啦。没有人相信，这些负面的理论。也没有人会实地了解门店的真实需求，只是将自己当作神一样的存在。我们也在三倍的处罚压力下，积极备货。

在这个时间段内，没有人会去考虑：门店的库存、仓库的库存、供应商的库存，供应链在途的库存，供应商地头待采购的库存。更没有人会去考虑，这组产品蜜月期的销售数量与时间的之间增长，平稳，衰败的曲线关系。

时间过得很快，第一天，大家高兴极了，失去了判断，第二天，大家拼命在备货，失去了理智，第三天，第四天，继续中，第五天，未端开始转不动了，司机大哥告诉仓库老大，门店还有好多库存，仓库老大告诉供应商小弟，你们还送货呀，仓库二天前的货还没出呢？

客户开始各种渠道打听消息，求证信息的真实性，因为是休息日，系统还没有任何反应，只是建议叫停放缓。

  最终的结果，甲方仓库需要四天才能消化现在的库存，供应商停止供货二天，原有出货计划全部调整，库存高达24吨原料。看似没有钱银损失，其实，这里面因为停供造成的人工的闲置，周转放慢影响钱银的流转，库存过大芒果损耗的风险加大，品质风险也加大，过多的沟通，也增加了成本。事实上计划的顺畅就关系到这些病症大小。

那如何减轻，减少这些病症的发生呢？无疑计划是解决这个问题的关键。

首先计划一定要能看到销售端的库存；没有终端的库存数据支持的计划无疑就是在瞎子摸象。

其次计划一定要参与制定门店的销售策略，至少要提前了解门店的销售政策；没有跨部门的合作，那只能是闭门造车；

再者计划一定要参与维护 BOM 和跑 MRP，以及一系列高端系统配置，没有这些软硬件支持，计划只一位无奈的巧妇。

最关键要尊重计划，要相信计划的数据是有逻辑和理性的，同时要给出足够的空间与时间让计划不断缩短计划需求与实际需求的距离。计划不可能百分百准确，理解这点就应该给计划一定的容错机会。要求计划找出偏差系数，不断缩小差距。

有时也可以通过行政命令约束大家，如：生意好时，可以卖完即止，生意不好时，也可以给些绩效目标和促销手段要求门店销售达成目标。如此等等相信计划能很好的找到偏差系数，也会增加很多幸福感。

同时，计划也不要忽略上游供应商的力量，应该有供应链的思维模式，以及数据分享开放的心态。只有上中下共同的努力，才有可能将计划完美交付。

总之，计划不是背锅侠，计划是可以创造价值的，计划很有可能就是撬动价值最大化的那个支点。我坚信计划是可以创造价值的，并为此不断努力！