（一）
好了，终于要谈“无为而治的”的境界了。
说是境界，是对运用的一种感受，管理是思想、方法、工具三位一体的实践工作，严格来说，不可复制不可验证的管理不是好的管理，即便是再难的管理目标，再难的管理对对象，都是有办法管理的。
所以，不论到了什么管理境界，都具备可学习可模仿可实践的特征。
“无为而治”同样的，遗憾的是，“无为而治”只能是一种现象，而非管理的过程，所以，管理境界离不开具体管理的具体内容：对事务的过程管理，对目标的追逐。
（二）
掌握权力，不轻易使用
组织中掌握权力及其分配的人尽可能少。
对于下属或员工，授“权”的意思，不是给予权力，而是分担责任与义务，听起来对下属似乎不太公平，但中下层管理者的“权力”，其实并不是来自上层的授“权”，而是来自下属员工的集“权”。
权力一旦运用，不论具体做了什么，都是对组织的干涉。如果说有需要运用权力的地方，就是判断谁应该放在什么位置上，以及谁应该安静的离开。
对具体的工作，权力应该沉默。控制干预欲望，在恰当的时候推动决策的执行。
判断什么是对组织有利的，并推动形成有利局面
什么是对组织有利的，对于不同类型的组织，并不相同。
这里给出一些供参考的关注层面：
合理的收益分享方式；
合理的分配方式，总体而言，是责任与义务对等的，风险与收益平衡，具体来说，分成两大类：
事务型分配：所做的工作不直接产生营收，通常高底薪，低奖金。
经营型分配：所做的工作直接产生营收，通常高提成低底薪。
具体的可量化的指标是唯一展示标准。一旦引入了不可量化的指标，那么情绪性的偏向及无法抑制的攀比会在组织内蔓延开，迅速消减组织的战斗力。
表达明确的团队愿景；
共同愿景及文化氛围是组织无形的黏合力，一旦缺失，管理成本将是巨大的，管理损耗也是巨大的，也无法消解刚性制度带来的压抑感，尤其是当企业发展到膨胀阶段或者低谷阶段，这种文化本身具有巨大的引导力，协助一个企业在膨胀的时候不会走向极端，在低谷的时候不会落入深渊。
当然，形式主义是商业效能的大敌；一个无法获得认同的愿景还不如没有，在确定共同愿景的时候，可以从这几个方面去归纳：
为什么我们要一起做这个事情而不是其他的事情？
做这个事情，是否可以让大家有更好的未来？
这个事情对于这个社会，有什么样的价值？
为啥我们一定可以实现这个价值？
各自负责的组织架构。
这里可以分层三个层级来说：
第一层，是权力分配层，可以使用权力的高层，至少包含三个关键角色：
第一号，是权力及核心制度的维护者，负责整个团队形式上的和谐统一；
第二号，是团队润滑剂，是团队愿景的吹鼓手，是员工能力发展的助推器；
第三号，是资源调控与组织分工者，负责团队战略在战术上的落实。
第二层，是事业单元层，具体负责业务中层，角色上可以分成两类：
第一类，是组织专家，负责事业单元的组织效率优化，保证物尽其用人尽其能。
第二类，是业务专家，负责具体商业模式的探索与优化，落实盈利目标。
第三层，是工作执行层，大部分员工居于该层，按照具体的业务方向分成若干角色：
核心员工，主动承担业务分工，是组织愿景与制度安排的落实者；
边缘员工，被动接受业务分工，是组织管理过程的触及者；
酱油员工，缺少必要分工及工作量，是组织管理过程的遗漏者。
（三）
是不是做到以上罗列的标准就可以高枕无忧，来个“无为而治”了？
当然不是，至于为啥，咱们下回分解。
（四）
照例送一口鸡汤：超级管理者，永远是在反思中奋进，在绝望中寻找希望，在繁华时看到危机，在坎坷中看到希望。
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