在实际解决问题的过程中，思辨者需要进行真正意义上的多维度切分，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题。
下面讨论如何从单一维度到多维度进行飞跃，让逻辑思维真正立体起来。
大多数时间，我们都陶醉在单一维度的思考模式中。随便调出几份常见的工作报告，留意一下报告中的图表类型，往往大抵如此：图表除了线图就是饼图、柱状图，能画出流程图已经堪称惊艳，更不用说那些连图表都没有，满篇都是直接粘贴过来的Excel原始数据表格的业务报告。
所有这些简单的线图、饼图、柱状图和流程图都是单一维度思考的图谱呈现。它们虽然有一定的视觉展示效果，比如凸显趋势和比例等，但是从逻辑思考的深度来说，这类图表是相对初级的。要显示思辨者思考的广度和深度，必须具备从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃，学会制作多维图谱。
那么，什么是多维度思考？多维图谱又是什么样子？
以工作中常见的场景为例，新季度即将开始，直线领导要求你对部门下季度的所有项目进行30分钟的汇总汇报。由于项目类型比较杂而且数目较多（20多个），领导要求汇报聚焦重点项目，但对于那些将要弱化或将不予继续支持的项目也要给出处理的判断并附上简短理由。
主流的做法是把所有的项目按照一定结构用Excel表格记录，包括名称、类型、起始日期、投入、潜在收入、重要级别、RACI等内容。一般还会有密密麻麻的项目备注。
汇报形式也有套路。会议开始，寒暄几句之后，打开投影仪一行行地过Excel细节。这种开场就关灯过Excel的会议多数都非常低效：会议时长从30分钟变成几个小时，单次会议也变成系列会议。大家沉溺于项目细节不能自拔，似乎所有项目都要做，而没有一个项目能做到极致。由于缺乏判断项目重要性和优先级的标准，会议显得混乱而没有章法，而且大多数讨论最终沦为“有理就在声高”的气场和声量的对决。
结构化战略思维的方法要求大家先对项目的优先级做出判断并达成一致，可以从根本上改变这种无序的状况。麦肯锡五步法也强调在谈论项目细节（“怎么做”）之前，团队必须想清楚“为什么做”的问题。首先要判断项目优先级，因为不是每个项目都需要同样的重视程度：有些是最重要的核心业务，有些是为未来布局的可能赔钱的业务，有些可能是历史遗留问题，早就应该被砍掉；还有一些是模棱两可的鸡肋项目，要仔细考量。
究竟如何判断项目优先级？这时就用到多维度“切”的功夫！这是个典型的“切”名词的练习。“切”项目的维度有很多：项目规模（收入/投入）、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度里，需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级。
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