首先，要明确几点认知，这是开展流程建设工作的基础，后面的建设步骤中会用到。
1、流程是流程，文件是文件，二者不是一回事。流程的本质是一组活动流，其可以是原生态自然形成的，也可以是人为干预后的。文件是描述和定义流程的，特别是描述人为对流程进行理解、分析、梳理、规划、重构等干预成果的。
2、文件有多种类型。如流程图、控制程序、流程指南、管理制度、工作规范、作业指导等等。根据需要而选用。
3、分清什么是业务模式，什么是业务场景。业务模式与价值链模型相关，服从相同价值链模型的，就是同一种业务模式，比如说“to B销售”，就是一种业务模式。业务场景跟业务活动的运作场景有关，同一个业务模式，可能细分为很多种业务场景，比如说“针对轨道交通行业的to B销售”，就是一种业务场景。
4、尽量不要为每一种业务场景都建立一个单独的流程。这样组织里面流程太多太散，不够集约。不便后续管理、监控和数据分析。相同业务模式的，尽量统一成同一个基础流程。
5、同一个业务模式下的各种典型业务场景，应考虑在同一个基础流程的框架下，在应用层加以变化。在文件中予以明确。比如可同一个基础流程图，对应多个流程控制程序，每一个业务场景一个控制程序。模式定流程，场景定应用。
6、要理解“最详流程，最优实现路径”。在梳理和策划基础流程时，要考虑最复杂的业务场景，定出具有普遍性，兼顾特殊性的流程出来。并明确流程中的关键路径和关键活动。在策划业务场景的流程程序时，要考虑场景的特殊性，确定出最优的应用路径出来。
7、要理解“流程角色”和“职能岗位”的区别。同一个流程角色，在不同的业务场景下，可以由不同的职能岗位担任。
下面是单一流程的建设步骤：
第一步：确定需要建设的流程，明确其建设的必要性和迫切性。一切以痛点为导向，无痛点，不轻易动手。
第二步：分析流程所属于的业务模式和业务场景，确定其是否归属于哪一个基础流程。
第三步：对该基础流程进行流程规划，确定流程的定位、边界、价值链模型、输入输出。
第四步：确定基础流程的流程所有人，承担流程建设责任。初期流程所有人可以由流程管理部的人担任，后期还是最好由业务负责人担任。
第五步：确定基础流程当前的现状、痛点（没有流程？流程不清晰？流程混乱？流程风险？流程效率？），判断是否需要建设。基础流程没建设好，来搞对应业务场景的流程，基础不牢。
第六步：确定基础流程建设的阶段性目标，也就是这一轮流程建设要达成的样子。此时切忌完美主义，一定要确定出可以达成的阶段性小目标。
第七步：梳理初版基础流程，画成流程图，保持基本流程活动畅通，确定出流程角色。以及在典型的业务场景下，流程角色所对应的职能岗位。
第八步：把对应业务模式（例如，整个to b销售）的基础流程确定下来。召集整个业务模式的各个典型场景的流程角色，一轮或多轮会议PK，从流程的价值链模型起步梳理，考虑流程的普遍性和特殊性，先把整个业务模式的流程图定下来。在这个过程中，流程所有人，及流程部的流程工程师，在其中要起到“引导师”的作用。各流程角色要致力于发表建设性意见，不要情绪，不要抱怨，不要光提问题不提解决方案。经过一轮又一轮，逐步把基础流程的成熟度攀升，最终确定一个终版的流程图出来。（一般以泳道图的形式呈现）
第九步：在确定基础流程之后，再来搞基础流程在业务场景的应用。再组织一轮或多轮会议PK，召集相关业务场景（如轨道交通行业销售）的各职能岗位人员，代表相应的流程角色，对该业务场景下的流程发表意见。从痛点解决、风险控制、保持效率等多个角度，并考虑通用的流程中的设定的关键活动和关键路径，对具体到该业务场景下流程的应用发表建设性意见（不抱怨、不情绪、不只提问题不给方案）。经过一轮又一轮，逐步把该业务场景的流程应用的成熟度攀升，最终确定一个终版的流程文件出来（一般以程序文件的形式呈现）。
第十步：把第八步形成的流程图和第九步形成的流程文件，都整理出来，受控发行，执行和监控。并适度考虑，有无信息或技术手段，对流程或程序加以固化。
以上转至夏恩余老师！
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