一、城门失火却殃及池鱼，背后有什么样的系统关联？
“城门失火，殃及池鱼”，这个成语大家都听说过。但很多人对成语背后的寓言故事，并不熟悉。
春秋时有一个宋国，有一天城门失火了。离城门不远的小池塘里，鱼都把头冒出水面看热闹，还七嘴八舌地嬉闹个不停。
一条老泥鳅却大叫起来：“坏了，这下我们完蛋了！”其他的鱼都大骂：“老家伙胡说什么呢！关我们什么事呀？”
老泥鳅叹了口气，“呲溜”钻回淤泥里去了。不一会儿，人们纷纷拿着水桶，来舀池塘的水去救火。
等到火被浇灭时，池塘的水也干了。有些鱼被人捡走了，剩下的也都干死了。
这些鱼只看到城门失火的现象，却不懂得“火、水、鱼”之间是有联系的。
事实上，系统都由三部分组成，分别是个体（或称为要素）、关联和目标（或称为功能）。进行系统思考时，三者缺一不可。
通常来讲，要素的变化对系统影响最小，而关联和目标发生变化，则会引起系统的巨大变化。
很多人像上面寓言中的鱼一样，眼中只有个体，却不懂系统的目标和关联，这是缺乏系统思维的典型表现。
工作中的高手，之所以能在不同的环境表现出色，主要是因为理解了工作系统、管理系统的核心目标，并通过个体元素的创新组合与关联，输出高效的解决方案。
二、要通过现象看透本质，如何挖出事物背后的驱动因素？
1990年，国际慈善组织派一个叫杰里·斯特宁的人，到越南去解决“儿童营养不良”的问题。
斯特宁发现，当时的越南非常落后，连最基本的饮用水都供应不足，就更别提卫生条件和教育了。
此前有很多专家，已经对越南的情况做过分析，认为儿童营养不良的“病根”，就是一个字，“穷”。
这些专家建议斯特宁写一份调查报告就行了，认为经济问题不解决，营养不良问题不可能解决。
但是，斯特宁认为他们说的都是“正确的废话”。
他问了一个关键的问题：“越南农村就算再苦再穷，不可能连一个健康的孩子都没有吧，他们是怎么长大的？”
他把那些“家里很穷但身体非常健康”的孩子找出来，向他们的妈妈询问平时喂养孩子的方法。
调查发现，这些妈妈的喂养方法，跟其他妈妈相比，主要有三点不同：
- 第一，其他孩子每天跟大人一起吃两顿饭，而这些孩子每天吃四顿饭。
- 第二，这些妈妈会主动喂孩子吃饭，而其他家庭是随孩子的性子吃。
- 第三，这些妈妈会把小虾、小螃蟹和红薯叶子捣碎，拌在米饭里给孩子吃。
这些食材在越南很常见，但其他家长普遍认为红薯叶子是一种低等食物，所以不给孩子吃。
斯特宁把这些方法总结出来，请这些健康孩子的妈妈现身说法，然后进行培训普及。
6个月后，这个项目大获成功，当地65%的孩子的营养不良问题，得到了明显、持续的改善。
人们解决问题的思路，大都是先发现问题，再分析问题发生的原因，然后希望对症下药。
但其中最难的部分，是普通人经常囿于固定型思维，遇事只会被负面的细节迷惑了双眼，于是开始抱怨现状，无法发现问题表面背后的根本障碍。
这是因为，多数人在面对复杂的系统问题时，却只懂得寻找表面原因和个体要素，这怎么可能从根源上解决问题呢？
当表象解释不了原因，就需要思考它背后的本质驱动因素。就像斯特宁关注的问题一样：“不可能连一个健康的孩子都没有吧，他们为什么能健康长大？”
所以，面对每一个东西，我们都要学会使用“扫描视角”，先在大脑中把它“大卸八块”，把各种构成要素分门别类地归纳好。
然后，你再找到各种构成要素中被忽视或错误认知的部分，并使用创新的方式去对要素的关联方式，进行重新组合或者交叉创新，就会得出不同的解决方案。
这样一来，你就能够彻底重构系统，从根源上解决本质问题。
“越南儿童营养不良”这个复杂的问题，不就是这样解决的吗？
三、菩萨畏因而凡夫畏果，如何用反馈回路打破惯性思维？
佛教中有这么一句话：“菩萨畏因，凡夫畏果”。
这句话的意思是说，普通人在意的是出了事情后的结果，而智者在意的是引发事情的原因所在。
要知道一个复杂的系统，一定存在不同要素的彼此关联。在彼此之间的关系中，会产生一种东西，叫做“反馈回路”。
正是这些不同的反馈回路机制，构成了复杂事物背后的本质原因，和真实的运转机制所在。
比如说，夫妻之间如果感情越深，那彼此间的亲密行为就会越多，而亲密行为越多，感情反过来也就更加深厚，这形成了一个“正反馈回路”；
但如果夫妻感情很好，一方开始各种作、各种找茬吵架，结果感情变淡了，这时候你发现不对，于是又去哄对方开心，这就形成了一个“负反馈回路”。
不管正反馈回路、负反馈回路，其实都属于增强反馈，都能让夫妻感情处于一种稳定的状态。
除了增强反馈之外，彼得•圣吉还提出了调节反馈、延迟效应等系统思考方法。理解这些思维方式，对于日常生活、工作规划、团队管理，都会起到重要的作用。
四、思考要系统行动有焦点，从技术到管理如何转变思维？
一个技术或业务专家被提拔为管理者后，经常出现这些现象：
管理者忙得要死，下属却没事干；一个人做员工的时候业绩挺好，带了一个团队绩效反而很差；团队成员工作积极性不高，任务完成不好，人员稳定性差等。
原因在哪里呢？
这主要是因为，技术（或业务）人员被提拔后，没有及时由技术思维转变为管理者思维。
要知道技术人员一般是“点的思维”，只要把自己的“一亩三分地”干好就行了，不用过多考虑制定目标计划、优化配置资源和处理人际关系。
而管理者考虑问题，需要“立体的”系统思维，要求“思考要系统、行动有焦点”。也就是决策思路要系统，但工作的分配和执行又要聚焦，以便于操作。
管理者的系统思考，即要从工作的整体和重点出发，看透复杂的表面现象，快速提炼出关键要素的思考方式。
管理者如果不会抓重点，要么是自己像无头苍蝇似地瞎忙，要么就是团队没聚焦到核心问题上。结果会使得自己焦头烂额，下属疲于奔波，最终带来“兵熊熊一个，将熊熊一窝”的局面。
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