管中窥豹读书计划之2023年精读作家（4）彼得德鲁克《人与绩效》

《人与绩效》

大家晚上好！

今天学习彼得德鲁克的第七本作品《人与绩效》，本书浅显易懂，其概念和主题都以德鲁克多年来为大型企业、初创企业、政府、非营利机构和公共事业机构提供咨询所得的一手经验和知识为基础。它们至今仍极具实用性，能在当今独当一面迎接挑战的管理者中掀起深刻的共鸣。

本书清晰地指出了广义文化背景中管理复杂而又不断变化的维度与任务，提出了诸多开创性意见：“社会生态”；领导精神与负责的风险管理；新的组织模式；生产力挑战；人事决策和人力资源；大企业和国家的目标；创新；强化优势，缩小弱点；营销革命；利润的社会责任；以及其他普遍认为是管理人员“金科玉律”的精华主题。

对每一家组织来说，《人与绩效》都是论述管理、基本原则的优秀思想宝库；对每一个关注企业发展和负责任的管理者来说，它提出的观点都随着时间的推移而愈发显得重要。

2、管理思想：

①小作坊变成大企业唯有管理

福特故事的教训是，管理者和管理层是企业的特定需求，是它特定的器官，也是它的基础结构。我们可以很有把握地说，企业不能没有管理者。不能认为管理层就是听业主的吩咐办事。需要管理层不仅是因为企业的工作太多，任何一个人都无法单独完成，更因为管理企业从根本上不同于管理个人产业。

福特是从小店起家的，但发展带来的不仅是规模的变化。等过了临界点，量变就成了质变。到了临界点，福特就没法经营“自己的生意”了。福特汽车公司变成了企业，也就是一种需要不同结构、不同原则的组织，一种需要管理者和管理层的组织。

个人管理的小作坊发展壮大，从遗传上是不会演变出管理层的。从一开始，管理层就是专为复杂的大企业设计的。

从一桩“老板”靠“帮手”就能经营的小买卖，变成一家需要管理层的大企业，这种变化，物理学家称为“相变”，也就是水从液体到固体的那种变化。这是物质从一种状态、一种基本结构，跃进到另一种状态、另一种基本结构的过程。斯隆的例子展示了同一家组织里发生的这种变化。但斯隆对通用汽车公司的重组还表明，只有基本的概念、基本的原则和个人的愿景发生根本性的变化，才能完成这一任务。

企业什么时候到达从“硬壳”到“骨骼”的转变阶段呢？界线大概会划在300~1000名员工的规模。更重要的一点或许是，业务复杂性的增加，各种任务全都需要合作、同步和沟通才能完成，这样的企业就需要管理者和管理层了。如若不然，事情就会失控，计划变不成行动，也有可能更糟糕——计划的不同部分以不同的速度、在不同的时间、朝着不同的目标去执行，讨好“老板”变得比绩效更重要。

②管理的主题

管理研究和管理的七种基本方法，每一种都是那时提出的。而自那以后我们所做的每一件事，不管是在理论上还是时间上，都只是这些主题的变体和延伸。

管理，作为一种专门的学科，作为一种特定的工作，作为一种具体的社会和经济职能，几乎是在过去50年发展起来的。

工厂群体以及产业组织中的个体问题，属于第一批出现的管理主题——也是罗伯特·欧文最关心的事情。然而，它却是现代管理思想最后才动手处理的问题。直到第一次世界大战后它才由当时仍在澳大利亚的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）再度卓有成效地提了出来。

自此以后，这些主题就成为管理的重大主题：

·对工作的系统化研究；

·对组织的系统化研究；

·对努力和成果的系统化研究；

·管理和企业经济学；

·管理分析，即管理会计；

·管理的社会地位和责任；

·工业社会中人与人之间的关系以及个人在工业社会中的位置。

③企业决策与管理维度

在现代决策理论（尤其适用于管理决策）中，我们说到“决策”的时候，都指的是只存在唯一正确答案的情况。如果要做的工作就是恢复或维持预设水平上的运作，这种答案是合用的。这些就是常规决策，这些我们都懂。但我们之所以理解它们，正是因为它们并非决策。

管理决策，因为它们涉及现有资源尤其是人力资源的分配。这里没有正确答案。换句话说，这类决策存在风险。但这里仍存在一定范围内的最佳解决方案，有着确定或平衡的风险。显然，所有关于库存水平或库存分配的“决策”，是量化“管理科学家”最喜欢的练习题。这些决策同样并非真正的决策。通常，它们也不是事关企业生死的决策。

企业决策，我们了解得很少。这里显然没有正确答案。它甚至没有一定范围的最优解。它只与承担合适风险的能力相关，换句话说，也就是创新的能力，改变趋势而非紧跟趋势、预测趋势的能力。它同样要求严格谨慎的精神纪律。但它也是一种非常不同的决策，需要非常不同的“事实”，有着与常规决策或管理决策非常不同的影响。它是唯一真正关键的决策，其目的不是消除风险，甚至不是将风险最小化，而是让企业能够承担更大的合适风险。

管理必须执行这三项任务，才能让自己负责的机构正常运作，有所贡献。管理的这三项任务同样重要，但有着根本的不同：

·完成所属机构（不管是企业、医院还是大学）的特定目的和使命。

·让工作富有成效，让工人自我实现。

·管理社会影响和社会责任。

3、春幸启发：

管理的每一种行为、每一个决策、每一重考量，都要以经济绩效为第一维度。

①目的和任务：第一重维度

一个机构是为特定的目的和使命、特定的社会功能而存在的。对企业而言，这意味着经济绩效。

企业和非商业机构的第一项任务（即绩效任务）有所不同。在其他各项任务上，两者差不多，但企业必须以经济绩效作为自己的特定使命。从定义上看，企业的存在就是为了经济绩效。

企业管理必须在每一个决策和行动中把经济绩效放在首位。只有经济结果，才能肯定企业存在的必要性和权威性。如果企业无法产生经济效益，那么企业的管理层就失败了。如果企业不能按消费者愿意支付的价格提供消费者想要的商品和服务，那么企业的管理层就失败了。如果企业不能改善，至少是维持所持经济资源的财富生产能力，那么企业的管理层就失败了。不管企业有着什么样的经济和政治结构，有着什么样的意识形态，管理始终意味着对利润率负责。

②富有成效的工作和工人的自我实现：第二重维度

管理的第二项任务是让工作富有成效，让工人自我实现。企业（或任何其他机构）只有一种真正的资源：人。富有成效地使用人力资源，企业才能运转。通过工作，企业才能实现绩效。故此，让工作富有成效是一项重要的功能。与此同时，在当今社会，这些机构日益成为人谋取生计、实现社会地位、融入社群、获得个人成就和满足感的手段。因此，让工人实现自我变得越来越重要，也成为衡量机构绩效的一种指标。它日益成为管理的任务。

管理，只有管理，能够满足这些要求。对员工而言，不管是负责机器的工人，还是执行副总裁，都必须通过工作上的成就（即在企业内部）来满足，而管理正是企业内部的激活器官。

③社会影响和社会责任：第三重维度

管理的第三项任务是企业的社会影响和社会责任。放眼我们所有的机构，没有任何一种是为了自身而存在、自身就是目的的。每一种机构都是社会的器官，为了社会而存在。企业也不例外。光是擅长经商，并不是自由企业存在的正当理由。只有对社会有益，才是它存在的正当理由。

管理不当的工作和员工实现的经济绩效是幻觉，即使在短期内也会对资本有破坏性作用。这样的绩效会把成本提高到让企业不具竞争力的程度；它造就阶级仇恨，引发阶级斗争，使得企业最终完全无法运营。最后，对社会影响管理不当，会破坏社会对企业的支持，最终破坏企业本身。