说李光斗是一个策划高手，倒不如说他是一个媒介运动高手更合适。甫一见面，他就向记者宣传关于策划的“李氏定义” “策划就是搞运动，就是发动群众。”（营销策划，campaign）
且“马上得江山，不能马上守江山”，广告是用来“得江山”的，是市场的开路机，在实际上，造名是企业家永远的冲动，关键在于造名的方式和策略是否恰当，以及成名后企业的一系列可持续发展策略是否调整到位。（先让人知道，再让人信任）
中国人口众多。消费者的盲从性。某种。其三，新闻媒体的权威性。这些产品又具有三大特点：其一是效用的不可检验性，其二是效用的滞后性，其三是消费的奢侈性。（产品和顾客的特性）
整个社会，相当大的一部分人力、物力、财力用于概念的创造。这种经济现象，我们称之为“概念经济”。随着市场经济的发展，人们的成本意识、选择意识以及投入产出意识在逐步增强：其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。（对概念经济的追捧无疑对实体经济有利有弊）
而是由产品质量和口碑的相互循环实现的。在这种循环中，产品的质量是关键。而产品的质量往往又是一个逐步改进、逐步完善的过程。所以，世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。（品牌形成不易，要保持品牌的美誉度更为不易）
我们发现，在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，瞻前顾后，举棋不定，缺乏在大风大浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，埋头一冲，或许真的能一跃而出，开创出一片新天地来。其最关键之处在于，史玉柱的身上流淌着一股天生的充满草莽气息的豪赌天性，而这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。（赌徒心理，大不了回家种地，光脚的不怕穿鞋的）
在前10年的积累期，联想基本上走的是代理的路子。在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而企业实力亦逐步增强的情况下，联想才开始实施自主开发、自创品牌的战略。类似“振兴民族工业”这样的话题在未来的中国经济发展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚，走入歧途。（如何正确处理政府期许，社会责任与企业发展的关系）
除了“产品和产业单一”这一条之外，直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观，也成为世人日后评说巨人之败的缘由。与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面（如何借助外界机会来弥补自身不足）
相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。（缺乏人才，缺乏战略规划，多线作战能力不足）
巨人集团本身并没有日用消费品营销的经验，投身战役中的巨人大军主要由两类人组成：一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验；一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚度和归属感。（人员结构不当）
所言：“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。”在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。（如何让消费者从尝试购买到一直购买）
数年后有人问史玉柱，搞保健品最关键的是什么？他回答说，是产品，一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果要让消费者能感觉到。（如何让消费者从尝试购买到一直购买）
他不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。（多线作战弊端出现）
由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。以落井下石的火力一夜间彻底摧毁了被它们吹捧了几年的企业”。（危机处理，直面媒体的能力）
一向不善交际的史玉柱似乎没有什么知心朋友，即便是在辉煌的鼎盛期，他也不太善于与外界交往。每当要作一项重大决策，他都喜欢把自己关起来，在屋里来回踱步、苦思冥想。史玉柱把自己在“孤岛”上关了数十日。就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密集的轰炸，巨人形象被破坏殆尽。可是，史玉柱却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的对话。他异常平静地对仅有的几位对他和巨人还抱一丝希望的部下说，我们不必主动去找任何一位记者，我们的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样？就这样，史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。（个人性格不开放）
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。以冷眼待人，人自以冷眼待之。正是史玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。（要学会产融结合，在适当的时候，用适当的手段，低成本的筹资，促进实体产业的发展）
在巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。(在电视上见到了久违的史玉柱，他气色大好，看上去比当我们老板时还大气了一些，一个男人成熟的风度正在呈现，这也许跟他攀登了珠穆朗玛峰有关吧。他被当成一个失败的英雄仍被一些人用另一种心态崇拜着，我在感到可笑的同时，对人类博大而盲目的同情心和英雄崇拜的情结俯首无语。作为当年巨人指挥部的成员，被史玉柱发动的三大战役的硝烟熏过，近距离看过史总从狂妄到焦炙到崩溃的交替表情，我不可能再像中国广大的民众那样对此有多少神秘感和多余的敬意。见到中央电视台的‘对话’主持人仍然对史玉柱以‘天才’相称，不禁感到悲哀。毁掉史玉柱的正是他的‘营销天才’……”(“史玉柱过去是锋芒毕露的聪明，现在是内敛多了。”“做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。”（凤凰涅磐，不怕失败，失败之后会有更大的机会还有可能性，失败会使人成长成熟）
第一，盲目追求发展速度。第二，盲目追求多元化经营。第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。（不管做什么事情都要善于总结，总结原因使人明智，看穷查理宝典里面有个企业家要求每个员工在汇报工作的时候需要说什么人在什么时间什么地点因为什么原因做了什么事说清楚，最重要的就是要搞清楚原因，这样的汇报方式使得沟通更加高效）
第一种死法是不正当竞争。“第二种死法是碰到恶意的“消费者第三种死法是媒体的围剿。第四种死法是对产品的不客观报道。第五种死法是主管部门把企业搞死。“第六种死法是法律制度上的弹性。“第七种死法是被骗。“第八种死法是红眼病的威胁。“第九种是黑社会的敲诈。第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用手中的权力给企业发展制造障碍。第十一种死法是“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒”。第十二种死法是遭遇造假第十三种死法是企业家的自身安全问题。（知道企业怎么死，避开它们）
感想：读完之后，一阵唏嘘。成名容易，成功不易。造势容易，维持不易。决策容易，执行不易。将来如果我要创业，一定要选好合伙人，那种在关键时刻能够给我一棒子，和我一起常量事情的合伙人，一定要比我优秀，能让我服气的。我也明白了一定要学好财务知识金融知识，掌握产融互动的手段，或者要有这方面的人才。
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