“三段式”赋能
瑞波友李 2月21日
近几年年“赋能”在管理界绝对是个热词！从咨询机构到企业管理层都嚷嚷着要赋能。那么，究竟什么是赋能？谁是“赋能”的主体？先要搞清楚。领导者在赋能过程的作用当然重要，但部属是在等着“醍醐灌顶”还是“嗷嗷待哺”？
赋能就是赋予他人能力，从领导者（管理者）的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。——《赋能》
赋能的前提是组织的价值观和文化
某种意义上，由于赋能是基于信任和团队成长的过程，其前提必须依靠强有力的信任导向的组织文化，和以人为本的价值观。
无论是领导还是管理，其本质都是在特定情境下的互动，赋予他人能力也不是管理者的单方行为。赋能的主体似乎是领导者，其实正如学习的主体是部属一样，部属才是学习的主体。管理者是从旁协助者、资源支持者、教练。
每一个组织中的个体是赋能主体，那么在赋能的组织环境中个体的哪些要素会直接影响“赋能”实际效果呢？“空杯”才能装水，有“容器”才能被赋能。
瑞波把人才在组织中的三个成长阶段的特点与相对应的赋能要点做如下分享：
第1阶段、原始欲望支撑的动力
人的行为是需求决定的，第一驱动力原则下的“胡萝卜”是部属赋能的第一动力。为了更好的物质生活能够使奥格威心目中的“小镇青年”在这一阶段更容易赋能。这也是不少企业前几年在招募一线业务员青睐“家在农村，受过良好教育，在城市中还没有根基”的学生。
这一阶段赋能偏重于“专业技巧”，组织内部的训练与部属自主的其他学习途径，让他们在实际工作中依靠“技能增长”获得成功的激励。
很多部属在“小富即安”的意识之下就停在这里了，成为山脚“扎营者”。
第2阶段、自尊、自信
自尊是个人基于自我评价产生和形成的一种自重、自爱、自我尊重，并要求受到他人、集体和社会尊重的情感体验。自尊是人格自我调节结构心理成分。
自尊=自我抱负×社会尊重。说起来好像是自我尊重，其实初期是以社会认可为基础的，得到社会的广泛认可慢慢建立自信。
一部分“小镇青年”已经跨过了“温饱”在这一阶段的赋能，主要通过：
①组织内部晋升，使得他们获得内部认可；
②引导或给机会参与组织之外的社会活动和公司之间的合作；
③代表阶层的外部学习，比如，高级经理人训练班、EMBA等等；
④授权在组织运营中承担比职务权限更高的任务，提到能力和企图心。
突破了第一阶段的赋能者中的大多数会以各种理由把自己留在这里，天分不够、出身草根、比上不足比下有余等等；成为“半路扎营者”
管理者赋能部属是跟进而不是督察。
3、责任心
在组织内部的层级越高，责任心在赋能的效能中所做出的贡献越大。
责任心不仅仅要求管理者放开“印把子”，还要放下“官架子”，抹开“官面子”和部属之间形成“依赖”关系。
当个人愿景与组织愿景息息相关，当组织价值观与个人价值观同道，那么，有责任心的赋能主体行动更多的来自“自我命令”。
管理者本身作为教练维护部属的责任担当，部属能够具体定义他们将要做什么？什么时候做？然后信任他们会那样做。
这样责任担当、责任心可以让部属最大限度的赋能。
责任心，对组织的发展、对社会的进步充满责任担当的人，赋能也不限于组织内部，这些人是“攀登者”。
综上所述：赋能首先要有“文化”土壤，其次是在组织成员成长的不同阶段有着各自的特点。
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