今年年初，我毛遂自荐，在部门内成立了交付团队，主要负责外部客户的交付，当时手里只有两人，而且还不是独立的团队。
寄人篱下，那就啥话不说，老老实实干活。
经过了半年，随着公司组织机构调整，公司发文明确了交付岗位和职责。
交付团队终于也独立出来，统一承接公司内、外部客户的交付。
即使这样团队也非常稚嫩，手头主要还是集团内部的云项目，外部大客户今年就接了二三个。
最近也在按照公司的流程再造梳理交付的流程。
现在对我来说，最最重要的是要把团队打造成一个具备核心能力，不容易替代的团队。
公司从成立之初到现在7年的时间已经换了四任领导，每次的换一把手，中高层都不得安宁，基层员工也会受到波及，尤其是前端的员工，没啥核心竞争力，中层领导一句话就换掉。
但是有些部门无论怎么换一把手，都活得风生水起。
原因是他们有自己的核心能力，比如我们有个存储产品线，团队内部严控，铁板一块，几年来一直吃苹果项目，年年评优，年年获奖，即使系统出了故障高额赔偿，公司也没办法。还有产品部的老大ppt做得很有水平，老板的汇报材料啥事都会找他，简直就是一个秘书长的角色，无论换什么样的领导都会重用。
交付团队该怎么做呢？这个问题也是我这几个月来一直在思考的问题。
团队目前的水平堪忧，项目管理水平很一般，难以支撑复杂项目，核心技术能力也没有，人浮于事。好不容易有个去年毕业工作踏踏实实的研究生，适应不了这边复杂的人际关系，没后台，去年被组长给坑了一把，年度绩效给评了不称职，转到我手下，我培养了半年就走了。
最近我一直给团队洗脑，并将最近我构思的交付组的能力模型抛了出来，如下图所示：
我的构想是：交付团队首先是整个解决方案中心的基础支撑平台，为三个行业中心提供定制化复杂项目交付、专家团队技术支持（核心能力）和重点项目POC测试三个重点工作。
1、复杂项目交付
通过外部重大项目培养具备复杂项目管控能力的大项目经理。
2、专家团队技术支持
建立云数据库、云网络、云安全等技术方面的共享技术专家团队，为三个行业中心提供售前技术支撑，为售前、售中交付实施提供有力的技术保障。
3、重大项目POC测试
目前越来越多的重大云项目需要提供POC测试，由交付来牵头，协调各方资源推动POC测试的顺利实施。
这三项任务中，只有专家团队的技术支持才是核心能力，我承担起了数据库能力，网络、安全、中间件目前还缺，只能在后面想办法补充有技术背景的项目经理来承担。
后续，随着交付项目的开展，会把已经落地的项目总结出一些通用的可落地可复制的场景化解决方案，作为我们交付组的能力输出。
看看哪位大神，看到这篇文章后帮我想想有什么更好的思路，谢谢！
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