会议核心目的：

讨论“实现门店创收”的方法论（改革措施）

方法论（改革措施）

一、组织架构的改变

梳理了未来三大业务：365会员年费、新零售（轻食等）、门店活动。三大业务统一由方总负责，具体人员变动，由公司内部优化。

1、365元会员年费业务不变，但是人员精简，人效提高。

2、“新零售业务”由门店运营（场内销售）负责，隶属于市场销售部，变为创收部门，由方总负责。

3、门店活动收入，业务还未开发，但是还属于原来门店运营负责。

二、新零售业务的方法论

1、新零售业务（场内销售）现阶段的SOP

22:00 统计明日预订的沙拉——方总

17:00 门店准备好昨日的沙拉（多备一份）——供应链

次日8:00~10:00 给门店会员发信息，询问要不要预订明日沙拉。——门店运营

2、新零售利润核算

1、在现有供应链基础上减少10~20%成本——赵总

2、寻找备用供应链，找到能单日12点前下单，下午4点半能配送的供应链。

2、把商品毛利做到40%

3、客单价逐步提升，根据测试数据反馈来调整。

3、门店运营（场内销售）职责

1、要求每人负责2000人维护，4家门店。该类业务属于单人低频业务，利用好“微信群工具”、“归纳后的SOP”理论能覆盖过来。

2、现阶段对于每日26单沙拉销售负责，未来新零售的品类KPI逐步提升。

4、流量创新的玩法

1、未来通过“包月”、“包周”轻食的手段，对于次日不能来门店的客户，第一次可以提供1.5km免费外送的服务。未来验证这个销售场景，能否做到外卖的销售场景。

2、对于外送的客户验证社区团购，打造销售强链接，通过某一单外送的用户，打通一整个社区的链接。