“中台”笔记

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2015年，马云带领阿里巴巴高管考察了一家芬兰的游戏公司SuperCell。这家公司牛逼的地方在于拥有快速迭代能力，能够在极短的周期内迅速开发出一款新游戏，由于迭代快，能够迅速的完成市场投放试水，如果效果好就迅速扩大资源，如果效果不好则迅速换另一个战场。如果说那些快则一年，慢则好几年才能出一款产品的传统企业，玩儿的是一场All In模式的游戏，那么SuperCell则实现了不把鸡蛋放在一个笼子里，成功几率大大提升。这种思路，对处于生存焦虑的企业战略制定者们，仿佛唰的一下，点燃了思路。

在相同资源的前提下，一种类型企业需要很长时间才能推出一款产品，一种类型的企业几周就能推出一款产品，市场风气瞬息万变，很明显后者的生存能力是几何级递增的。

在这之后，包括阿里在内的国内中大型互联网企业，纷纷开始重视这种类型的革新，并诞生了一个词“中台“，再往后的2018年开始，”中台“这个词进入了”热搜“阶段

Thoughtworks高级咨询师王建给出了一个简洁而不简单的“中台“定义：企业级能力的复用。也就是字面上的意思。在各个大厂里，部门林林总总，重复造轮子，立烟囱的现象非常普遍。部门A做了一个消息处理系统，部门B也做了一个消息处理系统，而两个系统的架构类似，稍有差别。如果两个消息系统可以复用，不用从0开始开发，那么就明显可以减少人力资源和研发事件的投入，从而可以更快的，更频繁的实现交付。这个愿景被交付给了”中台“。理想情况下，中台被抽象成拥有若干个能力的组件集合。不同部门需要的消息系统可以由其中的一个子集构成。交付的时候，实际交付的是已有的组件的子集，而不是重新开发的新的系统。这个概念并不陌生，大厂里不乏各种工具系统和专门的工具团队。能够成功推广的，也多是一些偏底层的工具或者中间件。而中台系统是以业务为导向的，以端到端作为应用对象。所以如果把握的不好，那么，“无数根烟囱倒下了，无数个中台起来了“的现象也是极有可能发生的。

中台的打法。如果是壕厂，当然可以请专业的咨询公司。按照步骤

1.理解企业战略，设立中台愿景

2.明确组织结构，利益方

3.通过以终为始，小步快跑的思路，进行中台的系统结构设计。并结合前两条的产出，明确中台的交付效果的衡量标准。这个阶段，也要给予中台系统的资源确认，包括技术人员，运维人员，产品运营人员等。需要提前做好心理准备的是，由于中台系统的复杂度，对相关人员的能力要求，会高于一般的后台系统

4.进入实施阶段。继续坚持第3条的以终为始，小步快跑的思路，实现快速交付一个小周期的版本。通过版本的交付，得到即时的利益的回馈，从而进一步支撑中台走下去，进入良性循环。

衡量是否成功：

衡量中台的成功，不能用单一的标准，而是要从愿景出发来进行衡量。比如，A建立中台是为了减少新产品的接入时间，B建立中台是为了提高DAU。那么A的衡量标准里较大的权重就应该基于产品接入时间，B的衡量标准里较大的权重就应该给予DAU的提升数值。

业界目前比较有名的中台，仍然花落阿里。考虑到阿里这么大的体量，提出并实践了中台技术，真是非常不容易。在个人的中台实践中，希望能够对“中台”有更深入的认识，并取得明确的结果。