在杜兰特创建的通用公司，斯隆对杜兰特管理方法的核心思考，其实就是组织的问题。当时杜兰特的管理方式像是独裁者。但斯隆用明确的政策和有天赋的高管取代了杜兰特喜怒无常的独裁式领导。他创造了一支高度专业化、冷静和精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做出决定，而不是仅凭直觉。他坚持依照事实，翻阅大量的文件，考虑问题的方方面面，避免刚愎自用、固执已见。因此，若说福特完成了管理的底层改造，而斯隆则完成了它的上层改造：他把管理变成了一套高效、可靠、如同机械般的流程。
斯隆的第二项成就同样重要。他创造了一种全新的组织形式，以管理通用公司这样一个庞然巨兽。他研究组织的成果，便是在于确立了分权经营和集中控制相结合的组织模式。这种模式赋予了事业单元前所未有的责任。这种方法的核心就是确定每个人的责任。斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。他采用多事业部形式，就是让高层管理者有更多的时间专注于战略问题，经营决策靠一线人员决定，遥远的总部不再插手。这就要求连续不断地进行协调。但它非常管用。多事业部帮助公司扩大规模、走多元化道路、跳出了最初的功能性组织限制，从而造就了大型组织分权化的趋势。1950年，《财富》500强企业里约有20%就实现了分权制，到1970年，这一比例已上升至80%。
但随着这种模式的日益应用，其不足之处日渐明显。主要因为斯隆设计的分权结构是围绕汇报和委员会的底层机制而建立起来的，这个机制最终变得尾大不掉。随着时间的推移，委员会越来越多。严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识。到了20世纪60年代末，斯隆在集权和分权之间维持的精妙平衡不见了，取而代之，融资成为企业最主要的功能——当年成就通用汽车的辉煌制度，如今使它陷入瘫痪之中。
就如苏迈特•高沙尔和克里斯托弗•特利特所言，多事业部陷入困境是因为：“没有流程可以挑战制度性智慧，推翻现有知识基础，重新配置数据来源。正因为缺乏这里挑战，这些公司才逐渐陷入僵化，把传统智慧捧到神圣的地位而不愿改变，受过时的知识和专业技术的限制，跟瞬息万变的现实脱了节”。 显然，管理也与其他事物一样，需要不断更新观念、不断深化内涵，以便有效的让原有的组织模式焕发出新的生命力。
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