从泰勒时代提出还原论的时候开始，这个最高效、科学的管理办法似乎一夜之间就席卷了整个世界，工厂主和企业主纷纷视之为金科玉律。泰勒将整个公司视为一部紧密的机器，而工人则是机器内部的螺丝钉，只要各个部件按照制定好的规律办事，那么整个机器引擎必将发挥出最好的性能。不可否认的是，这种办法到目前为止在传统领域依然是行之有效的，比如职能部门、工厂、传统大型企业内部，规章制度仍然遵照着泰勒的思想而制定。
从我们步入社会开始，这种似乎已经成为了常识。我们上交工作决定需要经过上级批准，如果审批流程太长，简单的一份材料可能需要一周才能完成。日复一日的同样工作，部门间缺乏交流，已经成为公司内部的常态。有很多90后想逃离这部机器，不再经历这漫长的办事流程。
正在被大家所认可的是，这种管理方式是过时的，不能快速适应外部变化的。为了充分发挥小团体的力量，《赋能》提出了一种从战争中学到的组织管理方式，并切实验证可行，取得了扎卡维的头颅。在介绍他的办法之前，我们首先要了解一个很重要的模型——囚徒困境。
当警察抓住了两个犯人，并希望从中获取谁是凶手的信息时，最有效的办法便是将他们隔离并分别审问。这样他们不能协商一致的说辞，并卷入了合作和反叛的抉择当中。在这个模型里，最好的策略是双方都合作，但只要有一方选择背叛，就能获取对自身而言最大的收益。我们在日常工作中也面临着现实版的囚徒困境，我们总是害怕分享自己的知识时会损害自身的利益，在某种方式上，创造了部门间无法跨越的鸿沟。我认为这种处事方式是过时而且低效的。出现这种状况的原因是大家都关注在自己仅有的几个选择上，而忽视了对整体带来的效益。这也是泰勒理论的最大缺陷。因此，实施办法前，我们需要解除囚徒困境，让他们开始沟通起来。
优秀员工与交流会
为了让不同部门开始沟通，我们需要在他们间搭起坚固的桥梁，其中一个办法，就是将部门内优秀的员工向其他部门输出。这可能会经历一场阵痛。大家总是疑惑，我辛苦的培养了一个人，就这样把他送走了，我们自己怎么办。但正如刚才所说的，我们面临着现实版的囚徒困境，我们做抉择时所看到的的不应该只是眼前的效益。对接受的部门而言，新员工的进入意味着他们可以获取到对方部门的知识，理解对方的立场，从而更好的做出决策。这种协同决策带来的影响是可怕的，能创造出1+1>2的效果。在这里，作者举了一个例子，为了解决前线和后方的沟通问题，他曾派出自己陆战队最优秀的战士去美国驻中东国家的大使馆，刚开始，由于对方的不信任，这名优秀的战士被分配的工作只是负责把各办公室的垃圾收集起来放到办公室。但是，当战争再一次爆发时，这名优秀的战士发挥了桥梁的作用，很快，特遣部队的全部资源都听从大使馆的差遣。这波操作使得两个孤立的部门联合起来，达到了双方利益的最大化。而大使馆和特遣部队的关系也变得紧密起来，开始共享资源。
需要注意的是，在挑选派出的员工时，不一定是最优秀的，但必须是具备亲和、充满活力的人格力量。这个员工就像一个刻板，反映了部门的每一处细节。从派出去开始，他就代表了整个部门，接受部门对他的感情和信任就会扩散到整个部门当中去，即使只认识他一个人也是如此。而当他归来时，也会把对其他部门的赞誉在自己部门中散播开来。
如果我们希望将这进程运作的更快，可以把刚招聘进来的员工进行多部门轮换培养，建立起部门间的纽带，而他，就是整个共享意识的核心。但是，我们必须意识到新来的员工由于对业务的不甚熟悉，并且可能刚刚步入社会。我们在入职面试时考察的更多是这个人是否具备亲和力和源源不断的活力，这是部门间沟通的桥梁最重要的品性。
前几天，我们部门刚走了一个轮岗的姑娘，我不会说她的业务能力十分强，如果她归我管，那么还有很长一段路要走。但是她有一个特质我十分赞赏，刚来我们部门几天，就可以和几个比较重要的员工玩得很熟，同时也很乐意分享自己的看法，给我们一种阳光女孩的感觉。这种人我认为无论在哪个岗位都是很吃香的。
培养共享意识，我认为还有一个办法，就是交流会。通常会有一个特定的主题，大家在这里集思广益，提出不一样的看法。不同部门的办事方法和角度会不一样，如果在没有桥梁的协助下，可能会爆发出大大小小的冲突。我们很难去分辨各样的冲突的发展方向，是思维的碰撞，亦是矛盾的升级。从某种程度上讲，交流会的效果并没有优秀员工的好。不可否认的一点是，交流会可以让多个部门更紧密的交流，而不是仅仅了解各个部门的代表。
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