书本简介：
1.阿里巴巴最大股东软银集团的商业秘密。
2.数据化工作法让软银短时间内成长为市值10兆日元的企业帝国。
3.孙正义“2040年实现市值200兆日元”的野心背后是数据化工作法在支撑。
用数据来思考一切。
思考前做数据统计，讨论前也要做数据统计。
不会用数据说话那就走人。数据化是解决问题最有效的方法。数据化告诉我们“该从哪个问题着手”。无的放矢的提议和建议喊得再响也不能采纳。
强数据化步骤：
第一步：是“划分”数据，找出主要问题。
数据化之后，问题的本质就会渐渐明细，这样一来就相当于解决了问题的一半。比方为什么和上月相比是110%？为什么能增长到130%？130%难吗？有什么依据？
只有当目标被数据化之后，人才能真正行动起来。
销售额停滞？何不用数据分析一下问题。将这问题进行数据化处理，要拿出整体销售额，订单数据，新增顾客数，连续下单数据。并且将这些数据按照“地域”或“职业/行业”等类别进行调查。最后，通过调查可能得出以下两点结论：
1.虽然新客户的数量在增长，但两次以上的持续下单率却很低迷。
2.某行业的持续下单率以绝对优势领先，而其他行业总体都较低。
由此可见，在正确把握现状的同时，也找到了问题的核心所在。核心在于两点：
1.好不容易争取到的新客户迅速终止了合约。
2.跟没有希望继续交易的对象耗费了过多精力。
至此，下一步该做的事也就很明确了。就是集中精力对持续下单率高的行业开展销售。就像这样，数据化之后再难的问题也能找到解决的办法，而且，能大大缩短解决问题花费的时间。
孙正义软银集团能如此快速发展可以说完全是得益于“问题数据化”的工作方法。由于孙正义社长以及员工们有效运用了这一技能，软银集团以高于其他公司几倍甚至几十倍的速度迅速解决了问题，也正因为如此，当初白手起家的一家小型初创企业才能够在短短35年间成长为市值总额达10万亿日元的大型企业。
实行数据化不是为了让人在回顾以往时感到满足，也不是为了让谁成为恶人，而是为了创造未来。
第二步：知道问题所在后，进行细致划分和数据测算。
第三步：目标是“用公式表示”现实问题。
第四步：数据化后，持续高速执行pdca循环。
第五步：解决问题后继续开展数据检查。数据化工作法使工作效率飞跃性提升。
孙正义社长独有的数据法工作法的基本准则就是：为解决眼前问题，要自己主动去收集处理数据。为了完成自己想做的事，实现自己定下的目标，我们需要收集最有用的数据。在熟练掌握并从容运用这些数据的同时，逐步跨越眼前的障碍，实现最终的目标。这就是本书介绍的数据使用法。
现代商业中最重要的五个数据：
1.客户数量
2.客户单价
3.客户停留期（从成为客户到不再是客户的期间）
4.客户获取成本
5.客户维系成本
营业利润=（客户数量×客户单价×客户停留期）-（客户获取成本+客户维系成本）
因此，为了使公司的利润最大化，需要如下掌控数据：
1. 提高――客户数量和客户单价
2.增长――客户停留期
3.降低――客户获取成本和客户维系成本
现在的商业中，尤应注意“客户停留期”。
即注重“客户终生价值”，指的是“公司从与客户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和。”当然，软银集团也从最开始就意识到了客户终身价值的重要性。孙正义常说“长期开展下去的业务是最好的。”
数据分析的七种方法：
1.流程分析：方法简单，效果出众。
步骤1：划分各个流程，测算成交率。
步骤2：通过观察产品率查明问题所在
步骤3：建立解决方案的假说，设定中间目标
步骤4：进行假设，用数据检验结果
2.散布图和一元回归分析：通过数据把握两种要素之间的关系（书本中有详细案例教导如何用Excel工具来做）。
3.多元回归分析：计算出“准确度高的预测值”，并快速采取下一步行动。
4.帕累托图分析法：需要优先解决的问题，一目了然。
5.T型账户：面对复杂的业务流程也能轻松突破瓶颈。
6.差异分析法：探究计划与现实之间产生差距的原因。
7.LTV客户终身价值分析法：实现客户终身价值最大化的成本投入法
通过LTV客户终身价值分析的解决方法步骤如下：
步骤1:计算每种广告媒体和促销手段的客户获取单价
步骤2:计算每个APP的扣除获取成本钱的LTV
步骤3:计算累积LTV最大化的基准线
使工作成果大大提升的秘诀
1.大数定律――实验次数越多，其结果出现的概率就越接近于理论值。
比如，常见的问题“是否应该创业”？如何计算“创业成功的概率及其期望值”！
若是在大数定律的使用范围之外，就可以选择创业。思考“如何摆脱大数定律，提高自己的成功率”，并确信“这样做可以大大提高自己的期望值”，就能选择创业这条道路。
大数定律和期望值是一个有用的工具，面对不确定的未来，可以用它来进行有力的把控。
2.鲑鱼产卵理论――如何做到低成本持续“遍地撒网”
据说鲑鱼在产卵时虽然一次会产2千到4千个卵，但能够成长起来并回游到河里的只有两条。
72法则：一定要将复利的力量纳入己用。我们要知道“自己公司所处行业的增长率是百分之几？”
之所以这么问，是因为知道了行业的增长率之后，就能在一定程度上预测对方所在公司的未来。
形象地说，问题就是：自己所坐的是上行扶梯还是下行扶梯？如果我坐了一部上行扶梯，哪怕自己不动，也会自动随之上升。但如果是下行扶梯，就算自己努力往上跑，所处的位置也会越来越低，所以我会首先确认对方所在的行业是前进还是在倒退。
假如一个20多岁的年轻人来找我咨询，而他所在行业过去五年的平均增长率为-2%的话，我就会毫不犹豫劝对方转行。可能会有人觉得才-2%就绝望了吗？这个数字绝对不容小觑，因为年平均增长率的存在方式不是单利，而是复利。
不能呆在“持续负增长的行业”！
需要多少年才能让营业额达到现在的两倍？可以采用一个简单的心算方法――72法则。方法很简单，用72除以年平均增长率。比如，假设一家公司的年增长率为8%，其“营业额达到现在的两倍，需要的年数”就是“72÷8（%）=9年”。
虽然用这种方法只能得到一个近似值，但是结果与准确计算出来的答案十分接近。
用72法则计算，就能轻松掌握自己所在行业或公司的前景。
现代资本主义社会是在以复利理论运转，所以，重要的是要从复利的负面力量中摆脱出来，也就是尽快从下行的扶梯上下来，换成上行的扶梯。
4.边际效用递减法则
随着量的增加每单位物品所带来的效用会越来越少（递减）。
在日常工作和商业活动中，如果增加了工作量却进展不顺利，请试着回想一下边际效用递减法则，我们很有可能从这一法子中得到启发。
5.邓巴数字――超过200人就划分集团
当数量的增加超过了一定限度时，边际效用变成负数的情况，这种现象被称为“规模不经济”。即量的增加反而不利于发展，这种情况在生意场上也并不少见。
邓巴表示，人类保持稳定社交网络的人数上限是“平均150人（100-230人之间）”。当公司员工超过150人时，组织内部的协调性就明显的降低，所以这类公司会定期组织集体活动，以促进员工之间的相互交流。
邓巴数字可以在职工数量众多，组织运转迟缓的职场中发挥作用。
6.魔法数字7――1位上司能顾及的下属最多7人
人类很难处理超过七的大数字，大事化小，小事化了。即使是棘手的工作也可以将其细分成小事来处理，魔法数字7和跨度控制，这两项运用广泛的法则为管理层中各种各样的难题解决提供了可能性。
7.创新扩散理论与西摩尔定律
世界上有许多划时代的创意商品、服务和技术，他们深受一部分发烧友的喜爱，但是却无法进一步开拓市场，于是不知不觉间他们的身影就从市面上消失了。那么一个新产品要普及到什么程度，才能在市场中生存下来呢？创新扩散理论和新摩尔定律用明确的数据回答了这个问题。
“创新扩散理论”是斯坦福大学社会学者艾弗雷特罗杰斯提出的理论，他根据消费者购买商品的态度将消费者分为以下五类：
创新者：积极接受新事物的人，占市场总体的2.5%
早期采用者：对流行敏感，能自主收集信息，并进行判断的人，作为流行先锋，能给其他的消费层带来巨大的影响。占市场总体的13.5%。
早期大众：对选择新鲜事物持谨慎态度的人，占市场总体的34%。
晚期大众：对新产品持怀疑态度的人，只有当社会大众普遍接受了新鲜事物时，他们才会采用，占市场总体的34%。
落后者：他们是最保守的人，不关心社会变化，只有当流行成为主流的时候，他们才会接受，占市场总体的16%。
回来之后，罗杰斯又提出了“普及率16%理论”。该理论认为：创新者和早期采用者的数量加起来占整体数量的16%，这个16%就是决定创新能否扩散至早期大众和晚期大众的分歧点，超过16%后，商品就会迅速普及。
IPhone与黑莓命运的分水岭。IPhone的知名度在发售开始之前就已经高达52.3%，在发售前的五天内更是飙升到了74.7%。反观黑莓在发售前他的认知度仅有12.8%，没有跨越鸿沟。
对于制定营销策略的人来说，创新扩散理论和新摩尔定律非常重要。为了让投入了时间和热情研制出的新商品和服务不至于昙花一现，一定要牢牢记住这两个理论。
软银集团的“三维经营模式”：适用于任何商业活动，效果惊人
三维经营第一阶段：增加客户数量。
首先增加客户数量，一举成为行业第一。
步骤一：增加潜在客户数量――“宣讲营销”提高知名度，吸引潜在客户
巧用“品牌”、“人流”，一举跨越“鸿沟”
步骤二：增加试用客户数量――开展免费试用活动，增加试用客户数量
对客户来说无风险的试用非常重要。这个阶段，应重点关注“如何突破客户的心理防线”。“试用免费且一切无需你费心”。
步骤三：增加正式客户数量
用流程分析，处理客服投诉数量。用成交率管理将试用客户变成正式客户。
三维经营第二阶段：提高客户单价
高附加值的附加服务能有效提高客户单价。“组合销售=顺便买”是高利润率的“赚钱买卖”。
为了让客户购买第一种商品需要付出相当多的代价和努力。与之相比，让他们购买附加产品简直轻而易举。
同时，尝试所有销售方法和渠道。孙正义社长坚持通过同时大量的尝试，用数据来验证结果，从中寻找最好的方法。
数据化比较的大前提应该是具备测算条件。因此，像孙正义社长那样，“同时”进行尝试非常重要。
如果易举行大规模尝试的话，受的损失岂不是更大？相信有人会有这样的顾虑。软银集团在一开始就做好了失败的准备。无论是成功还是失败，都是实践的结果。大量的实践结果有助于提高数据的准确度。在正确数据的基础上，迅速开展下一步行动的话，就能准确而快速地完成第二阶段的目标――销售额最大化。孙正义社长和软银集团的员工们一直认为，重要的不是成功或失败，而是最大限度有效利用所有结果，使其服务于数据化管理。“不懂多变量分析的人今后请靠边站”――软银管理。
三维经营第三阶段：降低客户获取成本和客户保留成本
软银集团如何进行业务策划（与众不同）
软银集团在最初阶段并没有进行周密的计划，而是在DO之后，再其结果的基础上，制作出了高精确度的Plan。
但是在很多企业，不少企业管理层常常不切实际的制定一些没有任何依据的数据目标，丢下句“边干边想”就扬长而去。
孙正义社长有一句口头禅“商业计划要做1000种”。也就是说，要一边测算各种数据，一边把这些数据套用到数学公式，用所有能想到的方法算出预测值。
所以在对数据进行比较后，才会得出“如果客户获取成本上升到12500日元的话，那到2005年是不可能实现盈利的。果然需要与客户获取成本一万元以上的代理商解约”的判断，选择最优方案。
应该对哪些客户采取这些行动？
“从成为客户到不再是客户的期间=客户停留期”的战略，尽可能延长顾客的签约时间，重要的是未来实现公司利益的最大化。
如此，只要掌握了客户停留期，我们就能分辨出哪些是应该积极争取的客户，哪些不是。
今天，客户终身价值意识将决定成败。
如果能有意识的计算客户终身价值，那么你对客户获取成本的看法也会改变。
重视客户终身价值和不重视客户终身价值的公司之间的竞争，就好比一个赤手空拳的人对战一个驾驶战车的人，力量悬殊。
孙正义社长练下豪言壮语：“到2040年我们要达到200万亿日元。”这一目标看似天方夜谭，但写这本书的作者相信最后一定会实现。他之所以这么确信，是因为他明白，孙正义社长的这句话背后有本书所介绍的数据化工作法作支撑。
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