《启示录》思维导图
一、人员
开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
可用性指的是用户明白如何使用产品，价值指的是用户对产品的渴求程度。
产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
产品经理负责定义产品（将用户需求和用户体验设计相结合）。
产品营销人员负责收集高层业务需求，产品经理负责收集底层产品需求。问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责。
产品经理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。
优秀的项目经理：优秀的产品规划、持续的商务拓展、准时交付产品
优秀项目经理的七个特点：工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度
用户体验设计的四大角色：用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作
用户体验是大部分企业级产品的弱项
交互设计不能外包，但视觉设计可以
开发人员帮助产品经理完善产品定义：
1、让开发人员直接面对用户或顾客
2、了解新技术，用到产品里
3、在探索产品的初期参与评估
给开发团队留20%的余量：重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分
出色的产品经理：
1、个人素质和态度
2、对产品的热情：最喜欢的产品及原因。
3、用户立场：谈谈如何换位思考。
4、智力：解决问题的思路和方法
5、职业操守：需要投入大量的精力
6、正直：正直的人才能赢得团队的信任和尊重
7、信心：自信的人更有说服力
8、态度：出现问题及时承担责任，进展顺利时及时给大家鼓励。对自己的产品创意负责。
9、技能
10、运用技术的能力
11、注意力：集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响、甚至过滤多余的功能
12、时间管理：熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务
13、沟通技能：需要以理服人（口头和书面）
14、商业技能：既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都有可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。产品经理大约有80%的技能和天分可用于不同的产品。
新产品经理需要融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势。
你必须确信产品经理有足够的能力，才能授权给他们。授权给不称职的人，那是推卸你作为产品总监的责任；如果你事必躬亲，那是替他们承担责任。
考察产品经理业绩的新指标：用户净推荐值。反映产品的用户体验水平。口碑营销是最有效、成本最低的营销方式。
永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——巴顿将军的忠告。适用于客户对产品经理，产品经理对设计师、开发人员。
产品副经理：借用办公室里最聪明的人的力量
管理上司：
1、为项目波动做好准备：预留时间应对变化和调整
2、注意沟通方式和频率：千人千面，对症下药
3、会前沟通：组织好会议的诀窍是正式会议召开前充分沟通
4、多提建议，少谈问题：管理者希望听到解决方案，而非抱怨
5、向上司借力
6、充分准备：管理者通常聪明过人，能够立马发现问题
7、缩短邮件篇幅：简明扼要
8、多用数据和事实说话
9、内部宣传：可降低与其他部门的合作成本
10、做让领导省心的员工
二、流程
评估产品机会，回答如下十个问题：
1、产品要解决什么问题？（产品价值）
2、为谁解决这个问题？（目标市场）
3、成功的机会有多大？（市场规模）
4、怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5、有哪些同类产品？（竞争格局）
6、为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7、时机合适吗？（市场时机）
8、如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9、成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
10、根据以上问题，给出评估结论。
解决方案要满足的条件指的是在调研过程中发现的特殊需求，搞清楚产品的依赖因素和约束条件。
结交公司的财务同事，从商务角度分析产品：
1、帮助你了解产品：投入产出比
2、帮助你了解用户：用户何时达成交易，交易情况分析
3、确认商业上的可行性
软件项目的两个阶段：第一阶段探索产品；第二阶段强调执行
在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计行的产品。
产品陪审团：监督产品研发流程，制定关键决策。注意不要讨论具体细节，非常浪费时间。
特约用户：活跃、积极、乐于分享的用户，提供创意，提前测试产品。与富有洞察力、善于思考的用户保持长期联系。
市场调研工具和方法：
用户调查、产品使用分析、数据挖掘、拜访用户、人物角色、可用性测试、同类产品分析
市场调研回答的关键问题：
1、谁是目标用户？
2、用户会怎样使用产品？
3、用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4、用户为什么选用你的产品？
5、用户喜欢产品的哪些特点？
6、用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
成功的的产品基于以下两点：深度理解用户需求、明白什么样的解决方案在现阶段是可行的
简单地根据客户的要求设计产品，但这样做会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。你会为缝缝补补的任务疲于奔命，无暇思考创新的解决方案。
产品人物角色：描述用户特征的人格化虚拟原型
高保真原型，提前交与用户测试，反复多次修改确认原型
用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，必须尽早、反复地验证思路。
开发可以分多次迭代，但是用户体验必须全面的、连贯的去设计
原型测试：
物色测试者、准备测试、测试环境、测试原型、更换原型
测试的重点：看用户是否能轻松地完成测试任务，是的喜欢新的功能。仔细观察。
改进现有的功能，而不是一味地添加功能：不是简单地满足某个用户的需求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提供性能指标的功能才是关注的重点。
平滑部署：
1、通过公告、邮件等方式提前告知用户；
2、加倍做好测试工作，避免可靠性、扩展性、性能问题等隐患；
3、如果更新会影响大规模的用户，采取并行部署或增量部署的方式
快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见
合理使用敏捷方法：
1、产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期。
2、让开发人员自主划分迭代周期。
创业型公司的产品管理：
1、创建体现用户体验的高保真原型
2、邀请真实的目标用户验证产品原型
大公司如何创新：
-20%法则：用20%的时间来从事创新型研究
-臭鼬工程：秘密创新
-主动观察：观察和倾听用户，用新方法解决已有的问题
-改善用户体验：提高产品的工作效率，剔除多余的功能（区分哪些是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物）；找到用户失望的地方
-收购小公司：吸纳别人的创意
在大公司施展拳脚：
1、了解公司的决策方式，知道决策权在谁手里
2、建立人脉网络：主动与各个部门的人交朋友，主动帮助他人
3、臭鼬工程：找几个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来
4、自己顶上：与其抱怨流程，不如自己动手
5、有选择地据理力争：不要随便发脾气，别为了一场战役输掉整场战争
6、会前沟通，形成默契：会前找与会者逐一聊聊，对准下药及时化解
7、合理分配时间：划掉无关紧要的会议；充分信任同事，让他们自己拿主意
8、分享信息：有舍有得，作为交换，别人也会毫无保留地分享信息给你
9、向上司借力
10、传播你的产品理念：内部潜移默化的作用
三、产品
提防有特殊要求的产品：
-会混淆客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨；
-产品经理的任务是满足大众的需求，尽可能满足更多用户的需求；
-应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案
用新技术解决用户的老问题
产品应该满足用户的情感需求：恐惧、贪婪、欲望——非理性消费者
打造企业级产品的经验：
1、可用性
2、产品正常工作
3、特例产品
4、特约用户
5、销售渠道的需求：按照销售和分销渠道的需求来设计产品
6、客户和用户的需求
7、产品安装
8、产品的配置、自定义、集成
9、产品升级：简化升级技术和流程
10、销售策略
四、总结
最佳实践经验：
1、产品经理的职责：大把时间浪费在与产品管理无关的事，比如营销管理和项目管理，都不该是产品经理该干的活儿
2、用户体验
3、机会评估：动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准
4、特约用户
5、产品原则：树立清晰的价值标准，作出果断的决策
6、人物角色
7、探索（定义）产品
8、使用原型
9、用户参与原型测试
10、根据数据改进产品
产品经理的反省清单：
1、产品能吸引目标消费者的关注吗？
2、产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3、产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
4、我了解目标用户吗？开发出的产品是否得到他们的认可？
5、产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
6、产品能正常运行吗？
7、产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8、产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
9、产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10、我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
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