或许你们都见过一些挂在公司某处墙上的“意见箱”或是“总经理信箱”。
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设置这种信箱的管理人员，总是希望无论什么层级的员工都能大胆谏言，提出对公司有益的建议，希望营造一种自由开放的企业文化氛围。
但理想是丰满的，现实是骨感的。这种信箱几乎都是摆设。没有员工，尤其是一线员工，会把信箱当回事，更不用说，会有人真的思考了建议写下来匿名投信。为什么呢？很多管理者自然认为，那是因为员工素质不够高，他们没有想法，或是他们对公司不够有责任心。是这样吗？当我看了《崩溃》这本书之后，才知道，答案当然不是这么简单。
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因为强调匿名实际上就是强调了说话的危险，这样做的潜台词是，公司并不鼓励员工直接公开地说出自己的意见。那么，既然如此，还会有人觉得自己的意见重要吗？
而且，研究表明，任何人都有保持和团队意见一致的倾向，这是由我们的大脑决定的。当人们站出来反对团队时，大脑中，处理感情的区域就会高度活跃。也就是说，人们在团队中坚持己见需要付出情感代价，克服较大的情绪障碍，研究人员把其称之为“独立思考之痛”。并且，压倒性意见事实上会改变人们的认知**，不是我们以为的那样，大家顺从别人的意见是在撒谎。
所以，越是基层的员工，越不会提出自己的不同意见。
但是，这一点对公司来说显然不是好事。基层员工的意见，尽管表面上看来并不重要，但事实上有些时候它会起到攸关企业性命的重要作用。
典型的例子在飞机上。1994年，NTSB（美国国家运输安全委员会）发表了一项研究结果，这是研究了1978年至1990年间因航班机组错误造成的事故得出的结论。这个结果揭露了一个令人惊讶的发现。差不多四分之三的主要事故，都发生在机长驾驶期间，反而经验相对更少的飞行员驾驶飞机时更安全。（通常机长和副机长会相互替换驾驶飞机，时间大约是对半分，按照统计学规律，应当事故发生率也是各50%才正常。）
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原因是，机长驾驶时，其他人很难指出错误，一方面，机长更权威；另一方面，当时的行业文化等级森严，质疑上级的决定是无礼行为。所以，一旦机长犯错，就会造成无法挽回的严重事故。相反，副机长驾驶时，如果犯错，其他人会毫无负担地指出，因而更容易被纠正，事故当然相应就变少了。
是人就会犯错，经验再多也一样。所以，造成这样的结果也就不奇怪了。
飞机上如此，其它组织也同样如此。
很多企业的隐患，都是从最基层开始的，如果能够在一开始听到组织内部发出的任何警示，并采取行动，那么一些无法挽回的崩溃现象就不会产生了。
那么，为什么大部分企业做不到这一点却也没事儿呢？
因为《崩溃》这本书告诉我们，越是复杂、越是紧密耦合的系统，才越容易因为一件小事引发大的崩溃灾难。大部分企业都达不到那样的规模，也就不会有这样的危险。
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所以，组织越大，领导就越需要广纳贤言，这也是古代皇帝“兼听则明”的道理，一个国家不就是最复杂的系统吗？
紧密耦合是一个工程学术语，可以这样理解：如果一个系统是紧密耦合的，那么它的各个部分之间很少有松动或缓冲，只要有一小部分的失误，就很容易影响其它部分。但如果一个系统是松散耦合的，那每个部分之间有很大松动，一部分有漏洞，也不至于影响到其他部分。这个紧密耦合，让我想起老东家做的一款产品，精密导柱。这是一种冲压模具上用的导柱。中国市面上大部分产品是滚珠型导柱，而他们家做的是滚针型导柱，也就是把珠子换成圆柱体。不论是什么导柱，其工作原理就是利用滚珠或滚针的转动，让导柱的导套在柱子上滑动，带动模具上下模冲压出产品。
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滚针导柱，因为圆柱接触面大，所以优势是滑动时非常稳定顺滑，精密度高；滚珠滚动时容易震动、稳定性差，精密度就差。但是，很多中国工厂指出，滚针型导柱虽然精密度高，但在安装方面要求也高，导柱和模板的角度偏差必须非常小，否则很容易就把模具给冲坏，造成大损失。但滚珠导柱在这方面就有更大的容忍度，可以缓解角度偏差，对模具本身来说更安全。而很多中国工厂制作的产品不需要那么高要求的精度，所以对滚针型导柱的需求量并不高。
就像滚针型导柱一样，很多大型的复杂紧密耦合型组织，虽然系统高效、设计精良，但是无法吸收错误，一旦出现疏漏，就会像多米诺骨牌一样连锁崩溃，造成巨大损失。比如进军加拿大的美国塔吉特商店，就在快速大规模扩张加拿大时，败在了供应链管理系统录入错误引发的一系列灾难上。
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而小型企业，通常是线性系统，类似一道道工序往下流的生产线，就很容易看出哪里出问题，就能及时解决，避免大面积崩溃。
所以，如果你是小型公司的领导者看到这里是否松了一口气呢？是否觉得那我不了解这些也没关系呢？
但我要提醒你，如今的社会，随着科技的发展，各种组织都在导入越来越复杂的系统，很多组织都在往复杂、紧密耦合的方向发展。而且，难道你就不会进入更大的组织吗？或者你能保证现在所在的组织就永远不会变复杂吗？
多了解一些有利于自己成长的信息，永远不是坏事。
看看《崩溃》这本书，是如何针对系统崩溃，做出解决方法的吧。这个方法的宗旨是降低复杂性，减缓恶化速度。
这其中，我只截取其中一点来讲解——注重听取组织内部的广泛意见，它们通常就是系统内部的警示来源。这一点同时也能解决我文章开头抛出的问题——如何让基层员工发声。
第一步是让异见者学会提出问题。
很多处于地位较低的异见者，往往很难鼓起勇气提出反对意见，或者提出意见后也容易被忽视。这里有一套简单易行的提问方式，能够帮助异见者更好地提出疑问，并引起上级重视。
提问分为五步：
1.从引起别人注意开始。（“嘿，XX。”）
2.表达你的关切。（“我担心……”）
3.叙述你所看到的问题。（“我们或许会……”）
4.建议解决办法。（“我们可以先……”）
5.直接询问对方是否赞成。（“你觉得这样可以吗？XX？”）
非常简单的几句话，需要组织内部给所有人培训。这一简单的提问方式，曾让飞行员、医生和消防队员受益，它也一定会让普通组织受益，因为，它传递了一种信息：每个人都能做出贡献，每个人的观点都是重要的。
第二步是软化权力。
如果领导一直高高在上，显得很有权威的样子，那么，很少有普通员工会愿意提出自己的想法，或者主动去与领导交流。久而久之，脱离员工的状态，会让领导越来越不了解组织内部真正的状况。所以，身为领导，一定要懂得软化权力，才能贴近员工。比如，和员工一起吃饭，把办公桌搬到员工附近，不享受任何特权，让员工与自己平视着对话（大家一起坐或一起站）等等。
第三步是领导人最后说话。
很多实验表明，如果在一场会议中，领导先开口发言，那么接下来的发言总是会接近领导的意思，很少能提出新的解决办法。所以，最简单的一个办法是，让领导在最后说话，让员工先发言，这样就能得到更多有用的信息。这一招在家庭中也可以使用，在父母说出自己的想法之前，不妨先听听孩子自己的想法，很有可能孩子的点子更有用。
以上，就是可以让基层员工发声的方法。在一个复杂，又是紧密耦合的系统中，怀疑意见就是关键，所以，越是大组织的领导，就越需要知道这一点。
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而《崩溃》所讲的，远不止这些。它实在是一本不可多得的好书，两位作者（克里斯·克利尔菲尔德和安德拉什·蒂尔克斯）在其中指出了复杂系统失败的根本原因，并提出了实用可行的解决方案。我从书中学到了很多，强烈推荐大家都去读一读！
（前一篇文章说了情感，后一篇文章我就这么理性，你们是不是有点跟不上我的节奏啊，哈哈。没错，我就是一枚感性和理性并存的双子宝宝，喜欢的赶紧关注我吧~~）
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