个人能力的培育

工作辅导

导语：管理者身处复杂的变化环境中，为了达成组织的目标，必须积极地培育部署，使其成为有应变能力、自主性、自立性强的人（自动、自律、自控）。

培育部署并非直接教导、直接传授。一方面，我们教，部署未必见得愿意学；二者，仅仅通过教授来提升部署能力显得太局限。

管理者应以工作场所为基本的道场，以工作本身为培育内容，实施培育，但切忌强制部署接受，让部署感觉勉强，或一厢情愿的传授知识、技能。教学是互动的过程，不但教授者要有热情，还必须激发学习者的主动性。

管理者应该深刻了解部署所处的状况与问题，情绪与感受，进而引发工作的热情与持续提升的意愿。再者，培育部署并非仅使其提升执行交办的事务能力，而是基于所学内容变通形成工作的综合能力，如此培育部署不仅使其掌握知识、技能、还要启发其工作的意愿和持续学习的动力，更要帮助部署完善人格，使其在职场的经历丰富和充实，获得肯定，尊严、价值感、荣誉，这也是尊重人性，从人的需求挖掘出发回到人的需求满足。

一、个人培育——正确的起步

一个人在刚加入一个公司或者调换一个新的单位/部门时，这个地方给他/她的最初印象非常重要，这个“最初”将会影响到他/她以后的姿态（如何对待上级和同事）和状态（如何投入工作）——对工作是认真细致的还是马虎大意，对工作是全力以赴的，还是敷衍了事的。最初印象常常是由职场当中的上级和同事在言谈举止、待人接物的不经意间给予的，一旦形成很难改变。

新人进入职场，在人的接触上应该有温度，让他/她感觉到领导的热心和同事的热情，领导和同事都应该主动和新人建立信赖关系，帮助他熟悉工作，融入环境；在事的安排上要有尺度，一是一、二是二；有规矩、有标准，并严格要求遵规执行。

二、日常的指导：

2.1工作与责任是最好的老师：

我们来回顾一下自己进入职场以来的经历，思考一下，自己的工作能力是如何提高的。当我们肩负对任务目标完成的责任，肩负领导的信任与期望或者带着工作可以争取更好未来的期盼（无论待遇还是名誉）或者是对工作的一种使命，我们便拥有了主动工作和主动学习、探索、钻研的不竭动力。于是在达成目标的过程中，我们会自我思考、反复揣摩、总结规律、反复试错、克服障碍、寻找对策、解决问题、发挥创意、训练技能、把握分寸、熟练掌握、在这些过程中，不知不觉的工作能力得以提高。作为管理者，给予部署责任感、使命感让部署直接去面对工作，在做的过程形成自我启发，自觉找到与自己职业生涯规划的关连性，从而触发自我成长、自我实现的需要，形成不竭动力，促使能力提升，这也是尊重人性（探究人的行为规律，依据规律影响、引导人的行为）。

2.2 OJT

OJT是最常用的一种赋予工作和责任培育的方式员工，OJT：On the Job Training，即通过实际的工作来提升部署能力的方法，具体指上司或前辈，为履行工作职责和培育部属的职责，通过工作，有意识地、有计划地、有组织地、持续性的培训活动。但OJT并非仅仅指师带徒的一种形式。 还包括日常接触中的会议、报告、示范、授权等。OJT正是经由执行工作、体验工作促使工作能力提升，赋予职务、赋予责任与权限，使之执行工作，以此期盼能力的提升，这是OJT的核心

开展OJT可能的障碍：

管理者事务太多，没有关注部署的足够时间和耐心，寻求短期业绩的实现而变得急于求成或形式化，部署的意愿未得到启发，强制部署接受；只认为达成工作目标是管理的范畴，部署培育不是管理任务的错误观念；粗暴批评员工；把OJT当成一种技术认为过于复杂而不实行OJT

部署培育的多种形式

开展OJT的时机和方法

发现部署的某些特质而有意识的引导、培育，强化他的这种能力；

敏感于部署自觉提升的意愿和努力的程度，而给予精神鼓励或提供机会、平台、资源支持，让他感觉和享受成功的感受；

促使其能力提升，让部署感受到自己的变化和成长，并对提升后的自我呈现感到愉悦、欣慰，激发持续改变的动力（追求变化的需求）；

给予部署提供展示能力、发挥才华的机会、舞台，让部署获得达成感（目标完成）增加自信，同时自尊的需要也得到满足；

让部署积累工作业务上的成绩、成功，得到肯定的同时获得持续的价值感、满足感，进而激发更大的工作动机；

2.3正确指导部署

工作指导

纠正错误：通过训斥、批评等方式及时制止不当的行为，纠正错误习惯；鼓励提问：通过鼓励部署提问，促进其对工作的深度思考和进一步认识；介绍个人经验：在介绍管理者自己经验和经历的过程中，提供给部署学习借鉴的空间，切忌夸夸其谈、自我吹嘘、炫耀；指示工作或者检查工作：应做补充说明或者提示注意；使之了解工作的重要性、将来性（前瞻性）及资格条件等；将组织任务、公司方向及对工作本身的意义；告知身为组织内的一员应有的工作态度，告知工作场所中的规范及应有的团队精神；听取部署对自己能力拓展、提升的想法，也可介绍自己的规划提供其参考。

管理者的示范：

部署出于对上司的敬重、仰慕，或者是管理者的权威，甚至为了逃避责任等多种因素，会在不知不觉去模仿管理者的态度、言谈、行为模式（因为管理者的职务特权，故管理者的言谈、行为很可能被部署解读为一种内在的基准而效仿执行），这些不论好坏，都可能成为部署模仿的内容。管理者要做好表率，重视以身作则。比如，管理者想让部署在正式上班前就开始工作准备、谋划一天的工作内容，要求部署提早一刻钟到办公室。如果管理者只是对部署提要求，自己不行动，部署不一定会响应，能做到。但若管理者每天都能早到，相信大多数部署慢慢会跟随，小部分人员不响应的也可能趋于群体的压力最终妥协，趋于一致。这就是示范的影响。部署的培育指导，不能仅凭语言说教，还要靠管理者以身作则、率先垂范付诸行动。

管理者无论好坏，都可能成为部署模仿的对象。管理者的工作态度、工作方法，言谈举止，在工作接触中，在部署培育的过程中，都会对部署产生极大的影响；顾示范的正确意思是：管理者要有意识的表现出良好的工作态度、言谈举止；积极的行为习惯、优良工作方式，对部署形成正面的积极的影响，保障培育效果的顺利达成。

批评与表扬：因批评与表扬是管理者日常指导中最常见的行为，故此说明（概述）

批评：否定某种行为（什么不能做，什么该做没做），并加以抑制的方法；对于部署的某种动作，进行刺激，其行为是被否定的行为之学习，采用批评是对部署行为设置障碍（含精神方面，给予惩戒、罚款）的意思

针对具体的事务指出问题在哪，切忌对人进行攻击；

肯定对方付出的努力，再指出问题；

批评不能让对方丧失信心，批评是为了让部署认识问题，而不是挫伤锐气，批评完后，要对对方进行激励，肯定他的付出和过往的成绩，提出期望。

表扬：支持某种行为，并予以奖励的方法；对部署的动作、行为进行刺激，使其行为受肯定与支持的行为之学习。对某一行为的表扬（含精神方面，给予某些报酬），依据这样的条件刺激，其行为（因学习获得的经验）就会强化。

表扬越具体越好，具体就会显得真诚

表扬要公开，因为要其他也学习这种行为

表扬要及时，发生行为与采取表扬间隔的时间越短越好

表扬要适度，频次不易过多，否则会失效

三、自我启发：

无论何种培育方式，若离开自我成长的主动性，势必难取得好的成果，故自我启发是培育工作的坚实基础。何谓自我启发? 以自己的意志，努力去开发潜在能力的所有活动；想进一步努力，扩张显在能力宽度与深度的活动；不是被别人强迫，而是以“不可如此平庸地度过一生”的气概与自我控制的态度，持续不断进行自我能力提高活动。当部署被赋予更重责任，授权进行难度工作；想进一步提升工作品质，面对困难与障碍，被问题逼迫。都可能产生自我启发的意识与动机；自我启发是自我感知到有必要性，以个人的意愿为出发点。自我启发因人而异，而且有很大的差异性。部署安于现状，或者受到过某种挫折，对工作和人生失望，对职场的人事不满等都可能影响自我启发的意愿。为了促使员工形成自我启发的意识，管理者应该以身作则，做自我启发的榜样，并且形成自我启发的团队氛围，进而去影响每一个人。