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<问题分析与决策>笔记整理(全)

<问题分析与决策>笔记整理(全)

作者: 〇〇_08d4 | 来源:发表于2019-06-26 15:45 被阅读0次

    <问题分析与决策>笔记整理(全)

    一、正确决策的关键:

    1,对问题的正确判断

    2,对环境的客观评估

    3,对资源的有效评价

    4,对困难的理性分析

    5,对风险的充分准备

    二,中西方企业解决问题的差异:

    西方企业重视“过程”,尽量把问题放在前面;

    呈倒三角形▽,问题先多后少:做事刚开始时,想得详细,

    进程很慢,需要解决很多问题,到后来越来越顺。

    中方企业重视“结果”,总是把问题放在后面;

    呈到正三角形Δ,问题先少后多:刚开始时决策和进度很快,到后来越来越多的麻烦相继出现。

    三,决策分析模型工具:

    1,可使用的模型 各种分析工具(国际通用)

    2,需建立的模型 关键结果领域(要因分析)

    3,靠个人的模型 感性直觉判断(经验领悟)

    解决问题时,优秀的世界级企业使用第一模型和第二模型,中国使用第三种模型较多。

    什么叫逻辑?主观的思维和客观的形式及其规律的这样的一种科学,我们把它叫逻辑学。

    ★逻辑学告诉我们,要想知道问题的本质,最低限度要问七个为什么,你才有可能知道真正这件事的本质在哪里。

    四、问题分析和决策:

    模型一  状况评估 (不是评估单一问题,而是你面临的问题群)

      遇到问题时想一想下列情况:

      到底发生了什么偏差?

      应该作出怎样的决定?

      应实施什么样的计划?

      预计将来有什么变化?

      会存在什么样的机会?

    状况评估的四个环节:

    1,查明具体难题。

    步骤:泛泛难题→具体难题→提供证据

    2,排出轻重缓急(严重性、紧急性、发展性)←通过问问提找出,例如:影响我们的因素是什么?它具体会影响到哪些人?我们采取行动的最后期限到底是什么时候?什么时候开始行动是最好的?当我们展开这个行动时,发展的趋势是什么样子?假设我们什么都不做,会有什么结果?

    3,计划行动步骤(到底哪些人去做什么事,做事的时候用多少设备,用多少钱,用多少时间,职责要明确)

    计划行动的程序:收集信息→分析信息→创作性思考→承诺→批准→执行→培训→ 奖惩激励(应事前说明而不是事后)

    注意要点:

    ㈠在行动之前对问题作出评估,可以做决策的问题,就做“决策分析”,还不能做决策的则说明当前信息不够,需做进一步的“问题分析”。

    注:我们往往犯的错误是因为在信息掌握还不完全的情况下做决策。

    ㈡成功决策做出计划:1,找到偏差的原因(用问题分析)2,选择行动的方案(用决策分析)3,保护行动计划(用潜在问题分析法)

    ㈢更深入广泛的考虑:应该花多少精力做一项分析?应该如何使别人积极参与?应在何时找到更好的方案?

    ㈢成功的决策包含三个相互独立的因素:

    ①在高质量分析中找到最佳方案。(根据问题的严重性、紧急性、发展性来确定用高质还是低质量的分析)

    ②需要有执行者和批准者的承诺 。

    注:面临难题需要做出承诺时:要执行者参与决策的制定

          采取行动的同时建立承诺

          集体承诺:争取别人的支持非常重要

    ③时间的因素:如何有效地安排行动时间。(安排出实施计划所需要的时间)

    4,准备采取行动

    模型二 问题分析(四个环节)

    1,描述面临难题

    2,识别可能原因

    3,评估可能原因

    4,确认真正原因

    遇到问题的几大误区:

    ①妄下结论

    ②错误的定义问题(信息太多抓不到重点)

    ③盲目行动

    模型三 方案决策(四个基本程序)

    1,明确决策目的

      ①考虑决策目标时:考虑短期效益和长期效益

      ②目标分两类: 1,"必须要求目标"、2,"愿望要求目标"(罗列出权重分值进行评估)

      ③整个目标围绕几因素展开:人,组织,客户,个人,产品和服务,竞争,生产力,研发,政策,政府,法律法规,资金,时间,材料,设备,设施...

    2,评估选择方案

    先用“必须要求目标“筛出备选方案,再跟据“愿望目标”来比较→为每个方案对“愿望目标”的影响打分,得出一个值。

    然后把方案对“愿望目标”的影响值ד愿望目标”权重值=在这个因素上的分值,最后把所有因素相加得到总分。

    (这样我们可以更直观的看到每个方案的优势劣势以及它的综合评分)

    3,评估决策风险

      注:每一个决策后面都有风险,每一个风险我们都应该考虑。

    风险形成威胁:1,风险实际发生的可能性 2,发生以后的严重程度

    (这两点同样可以用“高、中、低”来评估)

    4,做出最终决策

    权衡利弊→审核信息

    决策的误区:

    1,首先研究方案而没考虑目的

    2,偏向于你喜欢的方案 (根本不是在讨论,只是在说服和压服下面去同意你的方案)

    3,没考虑被选方案可能发生的风险是否能承受

    4,决策建立在不确切的信息基础上(主观的推测、错误信息、报喜不报忧)

    决策误区可能的成因:1,在决策时被时间压力左右 2,组织内众人观点大相径庭 3,不清楚需要收集哪些信息 4,信息在太多人群中间传播。建议学一学《危机管理》

    怎样走出误区?

    做决策之前要问→ 1,有没有信息 2,信息正确与否 3,分析系统

    模型四 应变措施

    一个企业的计划应包含两个部分:1,预谋部分  2,应变部分

    应变措施的四个环节:

    1,识别潜在问题(考虑在执行过程中会遇到的问题,不断问自己哪些因素可能会导致失败)

    注:下面几个地方出现问题最常见:

    ①有几个部门或若干个人负责的地方;

    ②在完成最后阶段;  ③员工缺乏协调和经验;

    ④人和设备之间缺乏磨合;

    2,找出可能原因(重点放在预防,而不是放在发生以后该怎么办)

    3,采取预防措施 (针对原因作出方案)

    4,计划应变措施(权衡轻重、取舍有道,为应急措施做预警信号)

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