管理好需求是成为优秀产品经理的基础，管理好需求的前提是掌握一套管理需求的方法论。下面自己尝试从作为产品经理以来的经验来总结出一套基础的需求管理方法论，受限于水平，后续会随着自身的成长来不断完善。
需求的生命周期可以分为四大阶段：需求搜集、需求分析、需求设计和需求研发（测试）。一个需求经历完上述四个阶段之后，就可以交付。至于交付后，如何检验交付的需求是否满足需求方的阶段不在此讨论范围内。
1 需求搜集要做的那些事
需求的来源有很多，但按照来源可以归纳为两大类，一类为产品经理主动提出的内部需求，另一类为产品经理被动接受外界的需求。在此基础上，还可以按照下图继续细分。
需求来源
上面每个需求子来源的前期准备工作都可以拓展成一个专题来说明，而本文主要是总结流程相关的知识，所以此处不展开研究。下面就来说说需求搜集过程中要做的一些事情。
1.1 对外统一需求接收接口人
对外统一一个需求接收接口人，是规范管理需求的第一步。不同类型的团队有不同的做法：
| 团队类型 | 说明 | 需求接口人 |
|---|---|---|
| 小团队/创业团队 | 几个人负责多个产品线或项目 或某个大产品的单个功能模块 |
一般直接由产品负责人接收 优点：产品负责人可直接和技术负责人评估需求可行性和优先级后，交由下级执行，效率高 |
| 中大型团队 | 一个产品团队负责单个产品线 | 一般由专门负责需求收集的产品经理，将收集到的需求进行初步整理，加入需求池，再组织内外部评审。 优点：适合大团队高效地管理更多需求 |
但在实际需求管理的过程中，可能并不会有这么理想化的情况，有可能出现两种方式混合使用的情况。例如一个中型团队除主要资源投入在主产品线迭代外，还会是不是接到项目化的产品。这时对于主产品线迭代而言适合第二种需求收集方式，而项目化产品则适合第一种需求收集方式。
此外，还有一类是需要即可解决的需求，例如由客服即时反馈，足以影响产品的主流程需求。则不能按部就班收集，需要此类问题接口的产品经理和研发立即安排解决的。
1.2 建立需求池
需求管理要解决的基本问题是如何利用有限的资源使需求实现得高效而有价值，所以必然在每次实现需求前会有优先级的评定。在评定需求优先级前，我们需要有地方来存放众多的需求。这个地方就是需求池，不同的团队会根据实际情况使用不同的工具来做需求池，而其中最常用的就是Excel，特别是在线文档的Excel。
常用的需求池模板
需求池中一个需求所要包含的信息大同小异，以上面的模板为例介绍如下：
| 序号 | 需求包含信息 | 说明 |
|---|---|---|
| 1 | 编号 | 需求的唯一标识，可以根据产品线+编号的方式命名，例如AA00001 |
| 2 | 所属产品模块 | 该需求是属于产品的哪个大模块，例如账户信息模板，数据后台等一级功能模块 |
| 3 | 子模块 | 位于一级功能模块下的二级或更细的功能模块或具体的功能点 |
| 4 | 需求具体描述 | 尽量用简练的语言来描述需求具体内容 |
| 5 | 需求原因/目的 | 提出该需求的原因，或者希望该需求达到什么目的 |
| 6 | 需求方 | 也是需求来源，业务部门可以以部门+姓名的方式来填写 |
| 7 | 提出时间 | 提出需求的时间，年月日 |
| 8 | 需求类型 | 新增功能，体验优化或bug修复等等 |
| 9 | 优先级 | P1、P2、P3、P4分别对应重要紧急、重要不紧急、紧急不重要和不重要不紧急 |
| 10 | 开发时间 | 相加后可用于评估一次开发周期能消化多少需求 |
| 11 | 状态 | 需求当前状态，待（内部/外部）评审、暂缓、实现中、拒绝等 |
| 12 | 备注 | 其他备注信息 |
需求池建立后，需要定期（例如每周）对需求进行内部评审，规划需求实现排期，让需求可以得到有序的消化。而需求通过内部评审后，即可进入和包括技术经理在内的各方需求关联人士进行外部评审阶段。通过外部评审，则进入需求实现阶段。暂缓则重新回到需求池，进入下一次的评审。拒绝则是进入归档需求池。由此需求池形成良性的循环。
2 需求分析是分析些什么
上面说过需求管理要解决是有限的资源和无限的需求之间的矛盾，关键是确定需求的优先级。确定需求优先级的过程就是需求分析。
需求分析的方法有很多，不同的产品经理可能还有自己独创的方法，下面就总结几种适合快速日常需求分析使用的。
KANO模型分析法
KANO模型分析法
KANO模型中对于需求的分类并不是永远固定的，基本型需求在做到极致后一样可以成为兴奋型需求，有一个很典型的例子便是猎豹清理大师，它将清理手机垃圾文件这件事做到了极致，所以用户满意度得到了指数型的提高。
关于KANO模型更详细的介绍请参考：http://baike.baidu.com/item/KANO%20%E6%A8%A1%E5%9E%8B
重要紧急四象限分析法
重要紧急四象限分析法
重要紧急四象限分析法对于四类需求优先级的划分并没有像图示那么边界明显，在实际的运用中，可能第三象限会出现紧急比较重要需求排期比重要不紧急的要靠前的情况。
关于重要紧急四象限更详细的介绍请参考：http://baike.baidu.com/item/%E5%9B%9B%E8%B1%A1%E9%99%90%E6%B3%95%E5%88%99
太过学院派的理论在实际的运用过程中，可能会有生搬硬套的感觉，所以在实际的运用中可以用更加接地气的因素来判断一个需求的优先级。
任何一个产品身上都必定肩负着实现最大用户价值和最大商业价值的两条使命，所以同样可以利用四象限法，参考因素改为用户价值和商业价值，来快速判断需求的优先级。
用户价值商业价值四象限法
用户价值：从用户角度出发，包括可以最大化提高产品解决的主要需求有效性的，对用户体验有帮助的需求
商业价值：从公司角度出发，包括能有效完成公司业绩目标，给公司带来利润的需求
按照用户价值和商业价值来决定需求优先级的话，会更加灵活，并且在产品的不同生命周期同一类需求有不同的优先级。例如在产品成长期，产品以用户价值为主，所以基本不会太考虑如何提高商业价值的需求。到了产品成熟期，产品已经将用户价值最大化或者将近最大化后，就需要开始考虑如何最大化商业价值的需求了。
3 需求设计中的变更管理
在需求设计阶段，出现需求变更是不可避免的。在出现需求变更的情况后，需要先口头通知主要相关人员（研发，上级以及业务方），再通过书面（需求管理系统、邮件等）形式进行通知和备案。
需求变更管理
书面通知需求变更时，可以按照上表，将【变更后需求描述】、【变更原因】、【变更日期】、【变更人】、【最新文档链接】几项关键信息写清楚即可。
4 需求从产生到交付的简单流程
需求生命周期简单流程图
感想
需求的管理如同个人的时间管理，个人的时间管理做不好，个人生活就会一团糟。产品的需求管理如果做不好，拖累的是整个项目团队，也会使自己的产品失败。有效的需求管理是一个产品经理的基本功，形成基本的方法论后，未来仍需继续提升。
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