这是圈外Ｌ３课程系列文章第7篇，是21天日更第5期第14篇。
有一个故事。
张炯是一家成立十年的宠物食品公司销售总监，加入这家公司已经四年。
这家公司的公司创始人是行业内知名的专家学者，因为技术背景，公司前期发展着重于技术研发和产品部分。最早期虽然该行业属于典型的蓝海产业，没有专业的销售团队产品也不愁没有买家，但是因为缺乏强力的销售团队，公司业绩一直上升波动不大。
张炯也是在那个时候从一线大厂跳槽加入到这家公司，用两年时间建立了一只40的人专业销售团队迅速打开局面。
在过往的几年，该公司的销售额增长和市场渗透率都保持在每年70%以上的增速，用销售业绩反过来推进了公司的生产能力，公司盈利高速增长，整个团队每年拿到的奖金也尤为丰厚。
但是在最近两年，该行业发展变得非常快速，大量新鲜的产品和资本涌入，迅速进入红海市场，竞争压力变得非常巨大，张炯的团队业务也越来越难拓展，工厂的货卖不出去，
销售部门压力很大，又因为销售部门的收入和业绩挂钩，团队成员收入大幅降水，导致很多销售顾问的收入只有原来的80%。虽然依然高于市场平均水准，团队成员不满的情绪依旧开始慢慢滋生。
最近一段时间张炯开始慢慢发现，他原来一手打造的的那只销售铁军，士气变得越来越低迷，好几个员工做事总是拖拖拉拉的积极性不高，甚至有时候他在上班的时候，还看见一个他曾经非常信任的员工在浏览招聘网站，虽然很生气，但是张炯还是也没当场发作。
发现这一情况后，作为部门负责人，他非常焦虑，为了培养团队凝聚力，为员工组织了几次野外拓展训练，组织了攀岩、登山、蹦极多项活动，但是几次下来似乎并不见效。
一些资深的员工反倒是真正开始下定决心~，开始陆陆续续向他提交了辞职申请。
对策：
一、张炯遇到了什么领导力挑战
1.激励员工—— 气势低迷不能激励。
2. 沟通能力——员工想离职没能好好沟通。
3. 建立信任——建立信任的思路错误。不是通过团建活动而是应该共同制定目标讨论对策增加业绩。
二、作为销售部门总监，你准备如何激励这个团队走出逆境。
1. 共同回顾我们曾经取得的业绩，
2. 分析当前我们的收入跟自己过去比是下降了，但是跟外面横向比还是偏高的，让大家认清自己在行业中的位置，
3. 召开目标讨论会大家一起确定目标。
4. 召开扩大业绩头脑风暴会。大家一起出谋划策进行想办法。
5. 对想要离职的员工稳定军心。和他们单独沟通。了解他们是不是有什么特别在的压力和困难，比如，还房贷压力等。一个个困难想办法解决。
6. 分析当前自己公司在行业中的老大地位。鼓励他们一起共度难关。创造新的领头羊地位。
7. 发展战略——找老板，从客户，运营，成长，财务，四个方面，重新规划发展战略。
8. 产品战略——这是行业问题。公司问题。所以需要从创新产品出发。作为行为老牌。过了人无我有的阶段。进入人有我优。人优我廉的阶段。人廉我新的步步进化。才能一直保持老大地位及持续增长。
9. 运营战略——从财务角度出发。公司变大了。要从游击队的管理方式变成正规军的管理方式。用流程化线织生产，用流程化培训员工。使得生产有保障。工作有保障。从而进一步降低生产本成。
9. 竞争对手——同时分析竞争对手抢走的市场份额是什么。我们有没有办法抢回来。市场上还缺哪些空白地带。我们可以去填补。我们原来的优势 是什么。还可不可以进一步增强优势。
10. 发展阶段——公司的发展。有三个阶段。一靠产品。已经成为过去。二靠运营——现在需要改进，降低成本。三靠创新——未来的方向，现在需要开始筹备。
11. 现在越来越经济好。养宠物的人会越来越多。分析行业前景是好的。把客户群分类。做出更有针对性的产品。分极高端，高端。中端。三个档次。做差异化。获得更大利润空间。其次，可以尝试会员制。做社群，增加粘性等等新的社会形态营销方式
圈3，上海+边地浪子+销售:
一、共患难难，同富贵易。激励49个人的团队需要从他们具体的销售表现和离职动机入手。如果我是销售老大，第一我不能慌不能传达焦虑情绪。我们好歹是行业老大现在是一些挫折正是我展现领导力的时刻。我同意班长先做一下GAP分析，同向比较+横向比较，告诉团队竞争无处不在，你们如果不学会面对残酷竞争到哪里都不能逃避这个问题。稳定军心第一步
第二我要给团队鼓励树立突围目标，积极引导团队换个思维：这可能是我们从红海里杀出血路的一个最佳切入点！同时赶紧动脑筋想法子！当然我会和团队的人过一遍，了解他们各自的小算盘。我会和HR争取特殊政策，一是留下来一起共赴挑战的人可以接管之前离职的人的客户，提高他们获取佣金的概率；第二优化淘汰一批吃老本的，挖掘新苗子作为新的小团队中坚力量。第三我会要请行业大牛/外部咨询给销售团队做有针对性培训或者战术指导（告诉团队你们不是公司业绩炮灰，我会给你们➕装备，大家拿了新思路新武器再去厮杀，是死是活再说）
三、 这个工资是赫兹伯格二元因素论的保健因素，低了大家不满，大家认为维持高工资是理所当然的。应该传递销售是靠佣金的，业绩下滑我们得想着维持销售业绩，给销售团队一个指标：本月业绩下滑暂时不扣工资，大家安心想对策，但是下2个月需要开始按照实际销售额算佣金，公司也算有人情味了，我们共度难关，因为重新招人培训上手至少3-6个月，中间机会成本很高，我稳住军心的成本还算低的
圈3，siry成都软件:
我之前公司项目投入大量资金，结果没成，公司资金顿时紧张，老板跟大家坦白公司问题和现状，并挨个谈心，有些员工需要开除，有些问是否愿意留下时不愿意留下的，这两类会给三个月的赔偿并推荐到其他有关系的公司就业，愿意留下的给小幅度涨工资和一台mbp。然后改变公司道路，困难还是过去了。
这个公司原来是做医疗方向软件自主研发的，在困难时期，老板靠个人关系拉一些外包的活养活公司，然后做工业软件研发
有时候一个市场过于饱和或政治因素这种不可抗因素导致销量下滑，是可以更换道路的
圈3，侯平:
1. 调整公司目标；之前的爆发性增长和销售团队有关，但同时也是前期重产品研发，积累，专业性等量变到质变的结果。长期高速增长不符合行业规律，应该是整个公司管理层应该预料到的事情；
2. 销售组织架构调整；趁着市场的周期性调整，把扩张期间的人员结构做主动优化，淘汰吃老本，能力差的，把位置腾给有上进心；
3. 同产品部门头脑风暴，开拓新产品研发方向，加快新产品上市速度，同时挖掘衍生产品的价值最大化；避免行业里的同质化竞争；
4. 同HR部门，重新调整销售的奖金分配方案，可以区分守老业务的，拓展新业务的；当然这个需要看产品线的划分情况；当然还有其他的方式；
5. 主动辞退害群之马，重塑纪律部队；
6. 组建市场团队；
小结：
一、直言趋势，直面离职。坦诚相待。
二、分析公司及行业优势，表明公司发展的决心与发展的新战略，稳定军心。
三、优化团队，把想走的，不能干的，主动辞退。给留下的，能干的，更多激励措施。
四、对主要人员进行单独沟通，建立信任与信心。
五、结合产品部门及公司战略，调整销售策略，优化销售培训及流程，
六、加大团队培训力度及个性化， 对每个人进行个性化提升目标。
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