作者：Tina Xu
以前的老同事，都是一个部门出来的项目经理，一直在传统IT公司呆着。最近蠢蠢欲动想跟风跳槽去互联网公司。小公司看不上，大公司连面试机会都不给。终于有个不大也不小的互联网公司伸出橄榄枝让她去面试。她欣喜若狂地跑来报信，说终于有家双方对上眼的互联网公司叫她去面试了。我内心也替她高兴，因为她做了我心里想但不敢做的事情。但是没过几天，她很苦闷的拉我去谈心，诉说面试过程中的各种不顺。其中有个问题是：互联网项目管理与传统项目管理有什么不同？
她觉得她回答这个问题没答好，而且无论她怎么回答，面试官都能找到理由反驳。其实我也没去过互联网公司工作过，心理隐隐约约有点想法，但是也答不出要点。比如，互联网面向的是个人，传统行业面对的是企业；互联网采用敏捷开发；互联网用户比传统行业用户量级大等等。回到家我还一直耿耿于怀这个问题，到底互联网项目管理与传统项目管理有什么不同？
我觉得这个问题其实有点大，互联网项目各式各样，传统软件项目也有很多情况。我建议以后碰到大问题，我们尝试用把范围缩小再谈，不然无论你怎么回答都会有漏洞。我就不专门针对项目管理方式来回答了，而是从项目本身的来讨论互联网项目到底有什么不同
相同点：
首先无论是互联网还是传统软件项目，项目经理的职责都是在有限的人力，成本，时间里，带领团队保质保量完成项目，实现盈利。项目管理的工作还是项目启示，规划，执行，监控，收尾等工作。
不同点：
虽然没在互联网公司呆过，但也算是一名互联网的资深用户，什么电商，互联网教育，打车软件等等也算是用过。作为一名互联网的资深用户，我的对互联网产品的印象是：
1.解决用户痛点：互联网产品的用户来自于痛点的解决。比如家里生活用品需要添置了，但又不想出门；我想明早7点出发去火车站，但是不知道能不能打上车，要提前多久下楼才能打到车；这些都是真真切切的痛点。
2.用户为中心：产品用户体验一定要好，不好用就会被用户抛弃。当初Uber与滴滴，快滴充斥着市场的时候，我也试着每个软件用过去，第一次用Uber，不仅等得久而且费用还比打的贵了10块(打的也就20左右，坐Uber居然花了32块)。后来才知道有什么平民版，专车版之类的。不过知道也没用了，因为我已经卸载了。
3.虽然说用户体验要好，但是作为用户的我从来没有提过任何需求。
4.快速交付：我们用的互联网产品版本更新很快，时不时就有bug修复，新增功能。
作为传统软件项目，以上述互联网四条对应的情况如下：
1.传统软件项目也解决用户痛点，不过传统软件项目还是都是通过招标拿下的项目，获取用户的。
2.用户为中心的思想较弱，虽也提倡用户体验要好，但是既然公司花钱买了产品，一般情况公司还是会要求员工使用。即使员工再抱怨，软件公司能改则改，改不了要用的还得用。
3.企业客户会提出需求，即使不是很明确，但也会配合把需求尽量明确下来。
4.传统软件项目需求确定后，会严格控制需求变更，项目上线前会经过多次测试，评审，试用行。上线了就很少变动，除非客户加钱升级改造。
对比下来，我们的互联网产品对项目团队的要求是
1.产品经理：要懂得怎样挖掘需求，排列需求的优先级。功能上线了，也要通过各种用户数据做出判断及迅速调整。
2.开发团队：开发团队包括设计人员，开发人员，测试人员。互联网项目的快速迭代，就要求开发团队要有快速的交付能力，这也对开发人员的个人能力提出了更高的要求
3.项目经理：快速开发，拥抱变化的互联网开发模式跟传统软件开发很不一样，记得在学PMP时，老师介绍过不同的项目管理模型适用于不同的项目开发模式。所以在互联网项目中，项目经理可以采用敏捷方法论来管理。
互联网用到的敏捷方法论，其与传统软件的瀑布模型，快速原型模型，增量模型还是挺不一样的。简单来说就是人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。
1.在流程上，与传统项目管理运用复杂的流程及工具不同，敏捷强调尽量简化管理环节。
2.在项目文档上，敏捷注意人与人之间的沟通合作，而不是通过复杂，详细的文档来记录需求。
3.对于需求变更，敏捷主张拥抱变化，快速响应。而不是像传统软件项目那样需求规格产明书定下来，轻易不修改。
4.敏捷有一套自己的项目管理流程及工具，比如看板，燃尽图，扑克版估算。
当然世事无绝对，现在传统软件公司也与时俱进，学了一些时髦的方法。项目管理模型也不是一成不变，很多时候我们也会根据具体情况把几个项目管理模型结合在一起运用。总之，无论是在互联网企业还是传统软件企业，项目管理知识都是通用的，只是场景不一样了，要灵活应对而已。难道第一批互联网项目经理都是天生的？
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