春天来了，又到了该努力搬砖的季节。

都9012年了，还没提起工作热情呢？比每逢佳节胖三斤更可怕的，是漫长的节后综合症。而紧接着到来的“金三银四”，猎头们又开始蠢蠢欲动了。

老板心里也难免跟着犯嘀咕：激励到底该怎么做，才能hold住员工？ 

“公司做得好，就是对员工积极性最高的激励。”话是这么说，可多少有些本末倒置。毕竟，能否激励起员工工作热情，才是直接关系着公司成败。

前LinkedIn早期员工Jack Chou，在加入科技公司Affrirm出任首席产品官的 18个月里，让团队扩大了7倍，把手下业务从0盈利做成了公司现金牛业务。

他总结出了一套员工激励的金字塔理论——人、责任、目标、任务，是进行员工激励的四个主要层次。不论老板还是员工，学会了这套方法，不愁开年工作没热情，来听听Jack Chou的经验之谈。

“马斯洛需求层次理论“大家都不陌生了。其中的激励因素互相依存，层层递进，构成一个稳定的金字塔。

类似地，企业沟通管理的要素，也可以按照这套金字结构进行拆分。影响员工工作积极性的四个关键词是：人、责任、目标和任务。我们一一来看。

人：一切工作积极性的底层逻辑

工作说到底是一群人的合作。

人手不够？同事撬不动？这就好像在完成一个“不可能完成的任务”，极其浇灭积极性。LinkedIn内部常说的一句话就是：小团队只要资源，其它一切都要让位。

"企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。"松下幸之助这句话也说得很对，内部摩擦比人员不足更为棘手，沟通是团队合作中的关键。一个团队的成员，起码要尊重对方的能力，如果彼此看不顺眼，缺乏信任，其它一切都是白搭。

如何打破“塑料同事情”？工作场合要建立革命友谊，本来就是一件需要时间的事情。别急，给团队一点时间和契机去磨合。

比如，花2个小时让员工一起做一次头脑风暴。“关在一起”有助于消除隔阂，建立亲密的合作关系。

比如，让项目经理，试着负责一个需要跨组合作的新项目，过程中他需要和设计、技术、销售等负责人沟通，信任建设的意义就体现出来了。

对于互联网科技公司来说，在团队内组织黑客马拉松，也是一个增进感情的好方式。产品经理和程序员自由组合，通过游戏式的合作，找到自己的最佳拍档。

也许有人会问，领导的作用难道不是探索和确定公司的发展方向吗？

但人际关系处理仍然是重中之重。毕竟“人”在金字塔底层，没有它，就无法真正解决问题。

有的领导者擅长在问题出现之后思考解决方案，但“人”的问题无法完全依靠自己的思考来解决。不妨停下来多听听员工的想法，比如他们为什么觉得团队没有给到足够多可信赖的伙伴。少预设，多问开放型问题，再分析。

责任感与归属感：让员工为自己而工作

公司越大，员工离公司的关键决策越远，这一点几乎无法避免。10个人的时候，可以同坐一张桌子讨论公司规划，CEO就坐在旁边；但规模扩张后，每个人就被划分在了更清晰的责任范围内。

管理者此刻的任务是帮助员工找准定位、承担职责，在对应岗位上干出成绩。

比如我现在的公司，会每周不定时举办产品评测会，目的在于让大家充分表达想法，最终达成共识。

但无论如何，最终还是要靠团队自己，领导者强加的解决方案没法创造员工的归属感，还会降低积极性。真正的领导能力在于帮助员工自己做决定，而非简单粗暴给方案。

如果有人问我：我和xx合作不到一起，怎么办？我总会反问：那你的想法是什么？”                                                       

培养团队主动性和自我满足感当然耗时费力，不如领导者亲力亲为来得高效。但还是小心收起控制欲，让员工主动告诉你：我有一个计划，理由是……您觉得怎么样？

如何避免员工觉得是在为他人做嫁衣？公司足够大时，可以将大团队拆分为小团队，每个组有明确的目标和范围，既能理解关键决策，也能消除产品责任人的疑惑。让每个人都感觉到自己是项目的主人。

统一目标：不达目的不放弃

好团队有了，归属感有了，接下来的问题如何保证不跑错方向。这时候，目标的作用就体现出来了。

好的目标都有什么特征？可量化、难达成、有影响力。同时，可以围绕“项目评估”和“团队表现”两大块进行细分。

在公司和业务发展的不同阶段，设定的目标和评估标准都大有差异：

开发阶段：这时的目标和评估标准并不固定，毕竟一切都要从零开始。信念和偏好可以支撑早期的小团队前行；

扩张阶段：评估标准是这一阶段的前提与核心，假设最好和最坏的情况，以及随之而来的连锁反应；

优化阶段：滴水石穿阶段。此时机会遍地，哪怕成功率只有1%，一旦叠加，小机遇就会产生大改变。

一旦明确了所处阶段以及阶段目标，就可以帮助员工制定个人目标，理解商业决策。一支球队，没有什么比听到“这就是目标”和“你做得没错”更让人振奋了。

当已有目标不再适用怎么办？产品和业务方向的每次迭代，评估标准都要相应变化。最好是建立流程化的评估制度，比如每年4次评估，每季度一次，年中和年末重点考察。

评估不只是一纸数据，更是目标导向的工具。毕竟，成功道路千万条，有方向是第一条。

任务和使命感：每个工作日都充满期待

具体的目标之上，金字塔的最后一层，是通过任务和使命感，确保员工了解自己这份工作如何为公司带来收益。这是长久保持积极性的必备条件。

寥寥数人的公司可能用不上什么沟通策略，小组约等于全司，但5个人的公司和300人的公司，沟通难度可能差好几个量级，毕竟各自负责不同事务，对话难免不在一个频道上。公司越大，越需要建立好的沟通和分享制度。

如何解决？

1.让团队成员分享各自负责的业务；

2.重申各部门领导者的职责。

要不断向员工明确你们的任务和目的——

发一封邮件、设立奖惩措施、下发PPT、面对面沟通……总之，在不同时间，用不同方式，务必让员工理解他们的任务，并持续跟进。

比起设计出产品，理解“如何造出产品”的任务重要得多。

这个过程很耗时，但切忌心急。“使命感”才是引领公司发展的灯塔，还记得一开始提出的强化激励金字塔吗？塔尖下面三个部分都会因此受益。

经典四问：

“团队成员目标一致吗？

努力方向相同吗？

是否承担产品决策责任？

是否了解自己对公司的贡献？”

要知道，让人一早鸡血满满踏入公司的，是前一天下班时依然对第二天充满期待的感觉。

飞速前进的团队，往往能在小团队里尽心尽力，独当一面，有归属感与责任感，清楚自己所做的事情会对公司产生怎样的改变。

如果员工主动透露自己工作动力不足，一定要听出弦外之音，不能等到他们有离职之意的时候再解决。如果有员工不再提问、不再试着适应公司大决策，此时情况就更严峻了。

的确，领导难当，因为一切都和人有关，每个员工都不一样，解决方法也不同。“对照着这个激励金字塔，找到影响员工积极性的症结所在，主动沟通解决，也许会有所帮助。

坦诚是双向的，如果想要员工坦诚，最好试试自己先坦诚，不然你只会听到你想听的。不妨和员工坐下来好好聊聊。

英特尔公司创始人之一安迪·格罗夫说：“一对一对话需要进行45分钟，有意思的内容往往发生在25-30分钟之间。如果你想知道对面有什么想说还没说的话，最好的方法就是坐下来，聊聊。”

Reference：

https://firstround.com/review/the-simple-tool-that-revives-employee-motivation/