我们部门是一个脑洞和策略部门，主要负责相关产品的发行工作，其中手下有两个同事，一男一女。男的（X）资历要深一些，主要负责内容层面的创作，女的（L）资历要浅一些，主要负责其他辅助工作。
然而在最开始部门组建的时候，我给X的定位是内容负责人，主要负责我们承接项目的内容层面的策划工作，然后由于L入职是做文案策划的，因此便安排了X作为L的指导老师，代领L入门，并学习文案策划技巧。X是一个脑洞特别大，思路特别活跃的一个人，曾经供职于广告公司，但是唯一一点就是情绪起伏特别严重，经常在我们在做项目提案的时候与我争执。如果为了项目发展和结果争执，倒也没什么，关键在于一旦我触碰了他的某个创意之后，他整个人都会变得特别的暴躁。在经过我的多番解释之后，与他分析了为何这个创意不行，他便会默不作声，然后不情不愿的改掉方案。
L是一个应届毕业生，最开始我把她安排给了X，让她跟着X学习技能知识，但经过半年的师徒学习制度，我发现她存在着极度的对X的依赖性。以至于什么事情都要经过X的同意，甚至在我安排了某项任务之后，他们在过初稿的时候都不会拿我审核，而直接两人自行讨论，然后再拉入其他部门参与执行。当成品出来之后，才拿我审核，我又会指出这些地方的问题，然后返稿重做。对于这样不合理的工作模式，我曾经几次提出问题，然而仍然屡禁不止。
我其实在思考，为何会面临这样的问题，总结如下：
1、对X的过度信任，在未能全面了解其工作成熟度的情况之下，就让其充当师父的角色；
2、对L的过度放任，未能在工作细节环节指导其工作，导致其对X的过度依赖，形成小团体；
3、对X的过早放权，让其独立负责内容侧，让其产生了内容侧他最后决定的错觉，导致工作 过程中的提案摩擦；
为了破这个局，我思考了一个工作方式：
1、将他们分别打入到各个项目中去，独立负责一个项目的发行工作，分别单向向我汇报。这样他们不单单从内容侧，更能从全局观去考量这个项目该怎么去做，与我一个视角看待问题，避免认知摩擦；
2、同时也能解决L对X的过度依赖性，通过更加全面的项目工作，锻炼L和X的独立策划能力。也能同时避免两人因为长久在一个项目负责同一模块而产生小团体的问题；
3、以产出说话，之前频繁干涉他们内容创作，导致X有小情绪，项目制之后各自为项目产出负责，我自然减少对其的策划干涉，最终看结果评估；
我们部门的CUA指数特别的高，为了降低CUA指数对我们的影响，只能将各种不确定性、复杂性的因素尽量弄清楚和处理简单。不仅仅是个人的CUA还是项目的CUA，都必须的持续的优化，以求达到一个动态平衡。
网友评论