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疫情阴影下重构资本主义
我们可以从疫情的恐怖中吸取教训。必须吸取教训。我们不必恢复“正常”- 相反，我们需要重新构想资本主义。我们需要找到办法在自由市场的能量与有能力、反映迅速的政府的力量之间达成平衡。两者可以共同帮助我们建设一个更加公正、更可持续的世界。
明珞装备董事长姚维兵：创新驱动职能制造
HBR：为什么如此追求“标准化”？
科学就是“标准化”的艺术。我们看足球巴西是世界杯，德国队为什么那么厉害？因为他们对配合、射门角度、训练作息、饮食等所有会影响成绩的细节，都进行了标准化和量化的规定和训练。标准化与数字化驱动才能让客户价值最大化。
HBR：标准化的目的是提高效率？
是的，企业家，要通过提高效率打造商业版图，而提高效率靠科学管理，标准化就是至关重要的部分。“管理三张表”可以从人、产品、项目三个维度提出。提高效率就是管人、管设备、管交付。
人员管理切莫过度工程化
核心观点
趋势：40年来，员工赋权的理念逐渐成为主流。然后近年来优化人力的趋势渐渐兴起。这种观念将劳动力视为商品，力图运用AI和软件将之减至最低限度，严格控制员工完成任务的方式，并用临时员工取代全职员工。
忧虑：没有证据证明这种新形式的“科学管理”的确有好处。公司剥夺了员工的自主权，令员工失去动力，损害了效率和创新。
更好的方法：不要用优化取代赋权，要设法将两者结合起来，像非常成功的“精益生产”那样。认为可以像对待机器一样对待人的观念使很危险的。
历史表明，将员工的生产力视为一个工程学问题割裂的看待，会带来许多深远的连锁问题。
截然相反的两种方法
20世纪初，Frederick Taylor提出以高效运营为目标的“科学管理”。20世纪30年代，西电等一些公司发现这种方法存在问题（有证据证明员工不再努力），并开始尝试给员工更大的话语权，放宽了计件薪酬和绩效目标。1957年，管理学家Douglas McBregor在《哈弗商业评论》发标文章，总结了关于如何最大限度地激发员工潜力的两种截然不同的观点。1960年他初版的开创性著作《企业的人性层面》中将这两种方法分别标记为X理论和Y理论。过去40年里，Y理论模型的地位一直在上升。
反弹
流动的工作团队
薪酬谈判
AI与优化
亚马逊及其12.5万仓库员工给出了一个好例子。亚马逊仓库员工要遵守算法给出的目标。若未达成目标，就会收到算法给出的警告，收到三次警告就可能被解雇。
如果剥夺员工所有的自主权，员工就不再觉得自己身负责任，做出额外贡献的意愿也会下降。在由软件控制的环境里，互相帮助、建立关系，并让员工感到组织支持自己的氛围消失了。
取得平衡
综合优化法和员工赋权结合起来，效果会好得多。精益生产的一大优点就是结合了两者，将改善效率和质量的任务交给一线员工，知道员工如何更好地设计工作。
适应商业新现实– 系统性地理解习惯发生了怎样的变化
核心观点
挑战：即便在严重的经济下行和萧条时期，仍然由一些企业能够获得优势。历史上四次经济衰退时期，14%的公司销售增长率和息税前利润率都有所增长。
胜者：新冠疫情这样的冲击可能会长期改变人们的行为。企业若想获胜，就要快速捕捉到这些变化，调整商业模式以应对变化，并不惧怕进行投资。
方式：分析变化的方式：看看人们在什么地方花费时间和金钱，对相关行业产生了什么影响。分析这些变化对你创造并交付价值有何影响，你该与谁合作，客户是谁。根据分析结果进行投资。
重新评估增长机会
新冠疫情严重颠覆了全球消费市场，迫使人们放下旧习惯，适应新习惯。一项关于习惯形成的研究表明，养成新习惯平均需要66天，最少21天。很多国家的封锁时长已足够彻底改变作为需求和供应基础的行为习惯。
第一步是分析列举行为趋势的潜在影响，找出最有可能增长或萎缩的具体产品和商业机会。
下一步是使用二乘二矩阵将需求变化分为短期、长期、疫情前存在的趋势和疫情后的新趋势四大类。
深入挖掘数据。颗粒数据（可以揭示重要的平均数据里隐藏的规律）和高频数据（可以快速找出规律）最常体现异常现象。
多重视角。在军队，找出知识盲点的一种技巧是从“敌人眼中”看问题。
重新设计商业模式
对绝大多数企业来说，应对需求的转变肯定要做出一定程度的数字化转型，有些还需要程度较高的转型。微软CEO Satya Nedella在今年4月末提出，在企业客户中“我们在2个月内看到了值得用2年去实现的数字化转型”。这些投资的结果在危机过后会持续存在。
重新分配资本
战略决定一切 （康泰保险 陈东升）
企业作为一个经济组织，要发展壮大，最核心的是要制定正确的战略。泰康经历了三次关键战略调整：2001年，做大规模，开启全国布局；2009年，回归寿险本源，开启价值转型；第三次是始于2007年进军养老产业的尝试，打造大健康产业生态的全新战略。
定位决定战略
正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。“做什么生意”就是选择赛道。大水里面才有大于，所以，一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。企业越大，才能承担更大的社会责任。
企业家应该抓住最具消费能力的群体，根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的一个前提。
美国100多年的繁荣，先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主；数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头；而在消费时代还缺领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。
什么样的企业有成为大企业的特质呢？只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。
定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该根据他的需求，给他什么样的产品和服务。所以，客户、产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。
战略来源于实践
战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标；使命更高一层，是企业存在能够给社会带来的价值和意义，是一种外部性。在这两者的基础上，就会有企业的具体战略，从这个意义上讲，战略是实现愿景与使命的途径与方法。价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现；没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。
好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。战略是抽象的，更是具体的。战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题：现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱？能不能构建新的利润池？
企业竞争的本质是公司治理的竞争
治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。
治理结果的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体，股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略觉得的执行机构就是经营管理层。治理结构一定要建立在阳光透明原则的基础上。
良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。所以，找股东要找“富贵人家”，要找最优秀的企业。
董事会的结构也很重要。一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业，到目前公司一直坚持三位不同领域独立董事的机构。一是要有一位宏观经济学家；二是要有一名审计师；第三个是一位科技领域的代表。一定要尊重董事的专业意见，保持独立董事的独立性。
要加强董事和经营管理层之间的互动，创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。从公司治理角度来看，发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司。
战略共识就是执行力
作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。
执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识。一定要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的认识，还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。
我最深刻的体会就是战略决定一切，所有的领域都要服从战略。服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略。公司的战略一定要天天讲，月月讲，日日讲，直到你的干部员工听得耳朵长茧，把战略说透，上下形成共识，战略才能落地。所以我说共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。
战略一定要能够用最明确简洁的语言表达出来。语言越简单，说明对战略的理解越深刻。
战略明确与共识形成之后，干部就是核心要素。我讲用人，就是两点，一是要多看优点，少看缺点，用优点补缺点，人尽其才。二是，不要迷信外来的和尚会念经，核心干部最好自己培养。
在这两点之后就是干部的考核。人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。是人才一定要上“战场”，所以KPI是基础。
制定战略、执行战略最重要的是要有定力，一定不要着急，慢就是快。
企业家要坚持商业理想主义，做农夫、不做猎人，像农民一样勤勤恳恳，在自己一亩三分地精耕细作，不断积累、不断思考、不断创新。
做企业就是跑马拉松。一定要相信，目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。
泰康战略：一种长期主义的坚守
如果用四个词概括泰康对长期主义的坚守，那就是– 远见、洞见、创新与初心。
远见：选准长期赛道
想要长期主义，必须站得高，看得长。有了远见，才能把握长期的趋势，才能据此找到发展空间足够大，持续时间足够长的长期赛道。
“长期看人口趋势、中期看产业结构、短期看宏观政策”。
远见，从哪里来？格局。陈东升常讲，企业家要有“站在万米高空，跨越百年时空”的大格局。放眼全球，方能更好地认知中国；回溯历史，方能更好地预见未来。
洞见：把握制胜关键
想要长期主义，还必须看得深，看得透。有了洞见，才能把握事物的本质规律，才能据此找到正确的长期定位于战略高点，才能在面对诱惑、对面艰难时，更加坚定地作出正确的判断与取舍。
洞见从哪里来？专注。心无旁骛，日拱一卒，才能在持续积累的基础上，形成认知突破，洞见本质。泰康的每一次认知升级，都源于深入一线的实践，深根产业的思考，深挖客户需求，与客户一起的面对面。专注业务，专注客户，专注其痛点背后的社会问题，才能不断逐步逼近事物的本质。
创新：构建核心能力
创新是企业发展壮大的第一要务。创业之初，陈东升提出“创新就是率先模仿”。
发明新产品。
打造新模式。
提出新理论。
创新从哪里来？积累。陈东升在专访时说，“从来没有断崖式的创新”，也没有突然间的灵光乍现。所有创新都是长期积累的厚积薄发。常人看到的只是“捅破最后一层窗户纸”的薄发，却忘了其背后凝结的“十年之功，千钧之力”。
泰康的护城河是什么？关键有三：一是长期且越来越强的创新能力，二是长期且越来越深的客户信任，三是长期且越来越蓬勃的泰康生态。
初心：超越个人的远大理想
能支撑人长期坚守、不放弃的，往往是出发时的初心，是超越个人名利的远大理想。
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