昨天和同事谈起“管理”，他说他分管的部门，员工不怎么听主管的，可能是因为主管资历短吧，而他过来后，因为主管的“弱”，他开始直接插手管理，这样就有个矛盾，他直接管理，就弱化了主管，他不管理吧，主管又可能管不了，陷入了两难。
听到这，我认为这个同事犯了几个错误：
一是违背了“手表定律”，员工不能同时有两个主管，如果同事直接插手，和主管一起就等同于两个主管，员工会怎么办呢？那个主管又怎么办呢？员工会无所适从，主管也认为自已无需做决定了，你去办就是了，反而不能成长。
二是违背了“责权利心法”，直接插手，等于“越权”，经理做了主管的事，主管则无事可做，同时把主管的权力拿走了，让主管的责权利不对等，反而让主管更不可能管理下属了，所以这同事应把自已的权力关进笼子里。
三是即然这主管到了这位置，则应该学会怎么去管理，同事作为经理，不能代他去做，不能应该他暂时不行就实行代管，这还一个部门，如果分管的部分多了怎么办，事事都自已去做吗？那还要这些主管吗？
那么该怎么办呢？我认为有如下方法：
一是多培养这个主管，即然主管则升迁不久，从员工到管理者必然有从管理自已到管理他人的不适应，管理自已，则自已做好就行，而管理他人则很有艺术性，也有不少套路，同事可以自已多和他谈心，教他管理的常识。
二是帮其树威，做事不能插手，就算部门表现不好，做事之前先让主管拿出方案，同事则把关，让主管独立去做事，错了则纠偏，或者帮他树立权威，在参与部门会议时，让主管发完话后，表示赞同。
三是放权，责权利要统一，那么把考核权放给他，让他有部门发展的责任，又有考核员工的权力，如此用制度管人，自然而然树立了威信。
总之，不做累坏的经理，管理是让别人干活的艺术，做一个合格的管理者就必须克服“他们都不如我”的心态，学会培养人，学会授权。
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