主基二元绩效考核法的简介：从员工需求出发
绩效是什么？
从管理学的角度看，绩效就是一种导向，是期望的结果。绩效分为组织绩效和员工绩效。
单看员工绩效，为了能达成期望结果，绩效考核的设计需要能够激发员工的积极性，提升员工的动力。主基二元考核法的思考来源于双因素理论，去刺激员工需求达成期望目标。
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主基二元绩效考核法，从绩效管理的角度对双因素理论做了进一步的延申。
主要绩效，重点评估员工创造价值的能力，鼓励员工不断提高，发挥潜能。做的越好，绩效分越高。这也是判别优秀员工与价值分配的重要依据。主要绩效属于增值部分，不开展不会影响到正常业务的基本运作。
基本绩效，强调个人对本职工作执行的准确程度和效率高低。基本绩效要求员工将自身分内之事做好，保障组织发展的基本运作。
从这两个角度出发，既能考察员工在本职工作中的工作质量和效率，保障基本绩效，与绩效工资挂钩；又能激发员工主动接受富有挑战的工作，促进个人贡献，与奖金挂钩。
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主基二元绩效考核法的案例实操
下面，我们以一个咨询项目的主基二元绩效考核设计为案例，看下它的操作流程。
我们要设计一套绩效管理方案，最关键的要有相应的逻辑框架，并得到相关负责人的认可。在清晰的逻辑框架下，细节的设计相对简单。
1、公司绩效考核的整体框架
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业绩指标：来源于公司、部门、员工的核心重点工作，需要不断努力创造价值；
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履职指标：体现员工对本职工作的目标或任务量的完成情况；
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管理指标：体现考核对象管理人员对下属的管理和工作指导的绩效；
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协作指标：体现考核对象的团队合作精神，部门间相互打分；
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态度指标：体现员工工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。
其中，履职指标对应我们前面所说的基本绩效指标，业绩指标对应主要绩效指标，管理指标、协作指标、态度指标可以根据公司管理情况自主选择，无需囊括所有。
我们按照上面这张表将公司、部门和员工层面的指标框架确定后，就要开始启动每一个层级的考核框架了。
2、各层级的考核框架（以员工层级为例）
从公司整体的绩效考核框架中，可以看到，员工层级的考核分位月度、半年度/年度。从时间维度上可以设置考核框架如下：
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月度考核，包含履职指标和态度指标，主要考察员工每月本职工作的执行效率和质量，纳入到月度的绩效奖金当中；
半年度/年度考核，月考核成绩为基础，业绩指标设置为加分项，以激励为主，鼓励员工创造更高的价值，纳入到额外的奖金分配中。（业绩指标是否按照加分项，还是百分比设置依据企业的具体情况而定）
确定了各个层级的绩效考核框架，我们要了解下各个指标如何设置。
3、指标设置（履职指标和业绩指标）
1）履职指标
履职指标主要来源于岗位职责，考核旨在要求员工能保质保量地完成岗位份内的工作。所以在指标提取过程中，我们更多地会参考岗位职责中的业务流程。
以招聘流程为例，我们可以看到整个流程中都可以设置指标保证各环节的有效运行。但是对于绩效来讲，无法做到面面俱到，而且每个岗位的指标也不易过多，因此需要选取流程中的重点环节指标作为考核（如红五星所标示出的指标）。
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以招聘成功率和计划完成率为例，我们再来设计核心指标，具体模板如下:
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2）业绩指标
根据公司和岗位的不同设置的方式也不尽相同。
以业绩为主导的岗位（如销售），一般会按照完成任务量来设置；
以项目为主导的岗位（如研发、咨询）一般会按照项目的完成率设置绩效指标；
以支持为主导的岗位（如行政），如有没有可以设置的提升岗位外的价值工作，还有另外一种方式实现自我的增值。如主动承担职责之外的工作，可以实施绩效加分的模式，让执行岗位员工主动承担更多的工作。
以项目计分为例，设计模板如下：
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实践情况是：通过计分的不同，各个员工最终的年度考核成绩和半年度考核成绩会出现差异，在实操过程中，从95分-170分差异不等，这种差异应用于奖金以激励员工实现更多的价值。
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主基二元绩效考核法的思考
主基二元绩效考核法是一种理论模型，我们可以根据该方法延伸出不同的考核模式，把握住要点即可：
用基本绩效保证员工在本职工作中的质量和效率；
用主要绩效刺激员工不断创新，提高价值，贡献额外的力量。
上面是Summer选取了某个项目的部分案例，算是抛砖引玉。希望大家能在主基二元绩效考核法的模型之上，延伸出更多更有价值的绩效管理框架和操作内容。
针对设计绩效管理框架上，最后再啰嗦一句话：
管理无所谓对错，关键是能对企业对症下药，药到病除，才能称之为好方法。
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