格鲁夫给经理人的第一课.jpg
作者：
安迪·格鲁夫
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1998年1月5日，是葛洛夫一生中最辉煌的时刻——他战胜了英国王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威尔马特和美联储主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物 。加上1997年英特尔辉煌的业绩，葛洛夫的名声和威望被推上了巅峰 。
葛洛夫选择了急流勇退，1998年5月他将CEO官职卸下，传给公司总裁贝瑞特，只留下更具象征性的董事会主席一职。这一方面与他的年龄和身体状况有关，另一方面是处于战略转折点的CPU市场，迫使他提前让贤 。
此后，由于公司业绩不佳，加上低端市场操作不力，公司股票比高峰时下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是时候，这位好斗、爱发脾气、有驾驭力的铁腕人物必须将权力之杖让与一个更和气、更具亲和力的人，才能使英特尔力挽狂澜，同时也能使葛洛夫的财富和名望得到真正的保护。
服务英特尔30年，影响了PC时代并称为英特尔前传奇的安迪·葛洛夫，于当地时间2016年3月21日去世。
本书的背景：
1985年的一天，葛洛夫与公司董事长兼CEO的摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务”。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”
1986年，公司提出新的口号“英特尔，微处理器公司”。英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。
作品目录：
导读 格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
1 “生产”包含什么？
2 从早餐店的库存谈起
第二篇 打好团体战
3 管理杠杆率
4 管理的必经之路：开会
5 不挥舞权杖的决策
6 规划是为了明天
第三篇 推动组织的巧手
7 当早餐店开始繁衍
8 混血型组织
9 双重报告
10 每个人都听命于三个“长官”
第四篇 谋事在人
11 激励部属参加比赛
12 工作成熟度
13 再难也得做：绩效评估
14 招人与留人
15 报酬的诱惑
16 别等火烧眉毛才培训
期末考 *后的叮咛
阅读笔记：
(1)
虽然克格鲁夫是上个世纪的风云人物，难免会让人产生“他的理论是不是已经过时啦“ 这样的想法，不过整本书看下来，发现越是基础的管理理论，越是直指人性或问题核心本质的，这样的东西一般会更加弥久一些。至少20-50年的药效应该还是有的。
(2)
如果你的被授权人猜不透是否自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。
(3)
换句话说，即使这位经理人在加入公司时是科技精英，他现在对公司的“最新科技”的贡献也大不如前。至少在我们公司是这样，经理人每天都在“折旧”
(4)
如果你的企业成功的关键在于信息及科技，你该采用哪一种决策系统？再一次，中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有“权力”及“知识力”的两种人共荣共存！
(5)
所以，以严格的目标管理标准来评判，哥伦布的表现到底是好是坏？他毕竟发现了新大陆，且为西班牙王室带来了不计其数的财富。
因此，即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。
(6)
多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
(7)
在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖
(8)
管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。
如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。至于是“不为”还是“不能”，我们可以用一个小小的测验来判定：如果这个人的小命得靠做这件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，说明他能做，之前便是“不为”；反之，如果不肯，则之前不做是“不能”也
(9)
“蝼蚁尚且偷生”。
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
让下属登峰造极，是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。
(10)
经理人应如何激励下属？对大部分人来说，激励这个词暗示着“对某个人做某些事”（威胁、利诱等等）。我认为不然。激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
(11)
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度
(12)
但随着工业革命的结束，恐惧、惩罚等激励手段逐渐被其他较为人性的方法取代。
(13)
你可以用令人恐惧的方法来让中古时代的奴隶拼命帮你划船，但你的计算机工程师可不吃这一套。所以才有了这一派较为人性的激励方式
(14)
简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足
(15)
衣、食、住、行，以及其他日常生活中不可缺的事项。恐惧经常会伴随此类需求：个体会害怕没饭吃或是没衣服足以御寒等等
(16)
人是群居动物，因而也有归属于某团体或受别人认同的需求。但人又十分挑剔，“阳春白雪”可不想和“下里巴人”混在一起，他们只想和有共同点的人在一起。情绪高昂、有自信的人会想和同样的人在一起，而情绪低落的人只想与同样沮丧的人为伴
(17)
以上提到的三种需求层次：基本生理需求、安全感、归属感与认同感，都只是激励我们去上班，在公司里露脸。而接着要提到的另外两个需求层次—地位与尊重及自我实现，才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因
(18)
地位”对每个人的意义则各有不同，你追求的旁人可能根本不屑一顾。如果你是个棒球校队球员而碰巧在路上碰到你仰慕的职业棒球队队员，你可能会像被电击到一样。但当你回到家告诉你老妈或是你那爱听古典乐的老弟时，他们可能连头都不抬。因为对不是棒球迷的人而言，职业棒球队队员根本不代表什么。
(19)
在目标管理系统中，制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力，即使他们非常卖力，可能仍然只有50%的成功机会。虽然个体有50%的可能会尝到失败的滋味，但“靶定得远，箭也射得远”，实验证明，这种情形下的产出大于一蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越巅峰时，这样的目标制定策略就更显重要。
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