大公司的ceo的日常就是考虑资本运作，去投资或收购另一家公司。而初级创业者就是研究产品，研究消费市场，做好产品解决用户痛点。资本市值是企业发展到不同阶段的必然要求，大公司已有多条成熟的业务线，稳定的现金流，那一把手考虑如何整合资源，能给业务线形成更多内部支持支撑。
小公司只要做好一个产品，服务好一批用户就能生存下来，所有的精力都会投到这里来，创始人天天围着产品和用户打转；
文化产业界的大公司如果要在作品上创新，是相对于小公司要困难很多，但在资源整合的能力上是更具备生存韧性的。但如果是小公司发生创新的动力不足那就很致命，因为产品能力不行就是没有安身立命的能力。大公司可以通过战略调整，辗转腾挪获得更多收购和合作空间，将短板补齐。
而收购的风险也很大，不仅仅是买入对方公司的股票或现金的投入成本，更是收购之后能否与原企业的团队和资源整合起来所需的耗费相挂钩。如果一盘散沙整合不到一起，那一场收购案也有可能引发或加快企业的倒闭。
收购，即体现了CEO的功力和眼光外，就是两者的整合能力。
迪士尼多年前的主要角色是制片方，制作内容、创作IP，当发行方的时候比较少，发行方的人物是把内容传播给消费者，迪士尼大部分是不直接接触消费者的，他们要跟一些发行方合作，由中介机构帮他们把内容发行出去，比如netflix.但收购了那么多创意公司后，迪士尼的想法是要成为发行方，把自家产出的优秀创意内容直接传播给消费者，绕开中间商，打造一个自己的服务平台。这个其实是所有内容行业都在考虑的问题。
做内容的只要做好内容就可以，其他所有的渠道方都可以是你的合作伙伴，你授权他们就行了，自己开发渠道费时费力费钱还不一定能做好，为什么不借助别人的渠道呢？
而经济学家强调劳动分工，比较优势，各干各擅长的才能利益最大化。而商业竞争是没有边界的，现在合作的好的不一定能永远互补，可能某一天渠道方就突然宣布要做内容了，或者跟另一家公司达成战略合作甚至并购，以后渠道资源会向这家公司倾斜，你和他的合作还有什么保障可言？
对你来说最保险的是，做自己的渠道做自己的内容，如迪士尼这么大体量的公司来说，这么多的致命ip资源居然自己不亲自接触消费者，哪来的安全感呢？
为了构建渠道，艾格又收购了一家新技术公司，专门来做一个应用程序，把IP们的故事放上去，还为了和其他的内容渠道平台区分开，必须在内容上的差异再明显些。
艾格为了让收购的皮克斯、漫威、卢卡斯等创意团队来创作这一项新任务，并且在不耽误他们的本职工作的前提下，他设计了一套全新的激励机制，推翻了原来的薪酬体系，以保证就算是新业务短期内不赚钱，也能给到团队激励奖。
网友评论