汤明哲教授说零售行业的战略终局是电商，个人认为这句话只说对了一半，或者说“电商”这个词不能涵盖零售行业5-10年后的终局。 个人偏向用另外一个词“路由器”。最为准确的定义是：产业路由器。
电商平台做的是B to C，这种印象已经深入影响我们的心智，10年后还是用电商来诠释零售的终局显然是不合适的。 路由器做的事：b to F。 这里的b我特意用小写的“b”和前面的B进行区分。 原因在于对这两个B和“b”的理解是不一样的。
这里的”b”对应是一个协作组织，简称“自协”。 （自协：自由的价值交换组织）自协可以是对应一个人，可以是一个小型的经济组织体。自协组织和公司最大的区别在于，没有员工、没有资产、没有老板。
这里的“F”指的是产业的供应链，比如所我所在的零售行业，零食、水果和轻食就是我们目前正在构建的护城河。 每一个品类对公司整合能力的要求极高。为什么市面上那么多的零食企业，比如说：来伊份、三只松鼠等即使他们对于零食的整合能力已经很强了，但是想要再跨界去整合水果供应链，难度都是极大的。
举个简单的例子，零食供应链需要的采购员和水果行业需要的采购员类型是完全不同的。零食类采购员需要具备“海量型买手”，TA并不需要对产品深入的研究。 一个采购小组一年可能要寻找上百种零食产品。 对于水果采购员而言，他们的采购逻辑完全不同。 采购员必须是“生产型买手”，市面上受欢迎的水果种类无非也就20多种，但是每一种水果的从播种、培育和最后的销售运输。“生产型”采购员都需要对这些环节进行追踪。 而大部分跨界企业无非是让“海量型买手”去干“生产型买手”的活，或者倒过来。 即使为了新业务构建新的标准，如果内部的管理环节无法真正的打通，效果也是无法突显的。
总结：企业的价值网决定了零售行业在跨界的过程中，很难实现人才、资源的转换。”F”端供应链的整合远比我们想象中的复杂的多。想要真正做好 b to F零售行业的转型， 对于“b”和“F”的认知需要足够深。
我们来看看当下最火的零售案例，盒马生鲜：
盒马模式的最大特点在于大型连锁门店作为核心消费场景的同时兼顾电商前置仓。目前在上海的成熟门店，店坪效5万元，单店日销超过80万元，线上客单价75元，线下客单价113元。同比沃尔玛，店坪效只有盒马的1/4或者1/3。目前盒马的商业模型已经证明是走通的，轻资产的商业模式有待验证，它的盈利取决于规模效应和高质量商品增加。
顾客需求层次：
好——高端海鲜、新鲜蔬菜水果日配
快——门店堂食、在线下单配送30分钟
省——海鲜堂食定价远低于餐厅，免费配送到家
多——以吃为核心，覆盖日用高频消费品
商品结构：
* 围绕“大厨房”概念
* Sku总量7800个
* 品类占比：15%生鲜、25%百货、60%食品
* 以吃为核心
* 根据城市定制商品结构
* 优质大众商品较全
盒马的商业模型是电商探索线上线下融合的成功示范，它的验证成功对于“产业路由器”具有指导性作用，但是它并不是产业路由器，它依然属于电商的范畴。产业路由器本质离不开：多、快、好、省，四个字。 一个好的产业路由器一定有涉及到以下几个重要的关键词：共享什么？（金融/资金流、库存/客流、采购/物流）、赋能什么？（基础设施、产品、经营）。比如说最近刚刚B轮融资的 7-Eleven、汇通达和艾佳生活，都是典型的共享采购和物流，通过降低成本的方式实现产业的破局。
总结：零售行业的产业路由器发展主要分对内和对外两个方面：
对内：
新组织：从金子塔组织结构到赋权型组织——手段：竞赛机制/公开公正（利益驱动）
新思维：固化型思维到成长性思维—————手段：淘汰机制/企业文化 （价值的分配）
对外：
新平台：从封闭式平台到开放式平台 ——手段：共享（金融/资金流、库存/客流、采购/物流）
新打法：单线作战到线上线下融合———手段：供应链整合（多、快、好、省 选其二作为核心护城河）
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