成长的最高境界是成就他人
团队文化：学习分享氛围
1、培训和技术分享是一个入口，毕竟大家都需要投入到工作中，特别是初创企业，但是这个形式可以用于营造团队内部所有人员重视学习、乐于分享的氛围，养成持续学习的习惯，变成主动学习。通过分享的形式，让大家可以对一个问题进行深入的研究，只有研究透彻了才能做好分享，同时可以指定议题，全员领取感兴趣的议题，进行深入学习后总结做分享，培养学习与分享的态度，分享会的分为需要轻松一些，可以适当弄些零食与水果，变成一个讨论会效果会更好。
2、适当的管理培训（能够协调HR支持最佳），推动HR部门进行适当的培训，比如比较高级的阿里巴巴的三板斧（可能创业初期不适合这么高压与严苛的培训，可以根据实际情况制定/选择适合不同层级的员工培训内容，比如研发人员可以培训编程能力，产品团队可以培训沟通技巧类的，管理人员可以培训团队合作、项目管理、人事管理、沟通技巧、员工激励等方面的内容。
如果条件不允许引进外部培训资源，可以由团队管理者进行培训，首先将自己的管理心得与中层管理者进行分享与讨论，并协助跟进实施的情况，互相讨论还能互相提升，技术方面的培训可以选择团队技术相对较好的同学进行培训分享自己的工作经验和深入学习后的收获。
鼓励员工参与专业机构的培训，如果公司条件允许，可以报销相关费用。
培训与分享还能给日后招聘工作带来好的口碑，吸引更多有潜力的人员加入。
3、个人成长放入工作绩效或者OKR中，督促学习，并且有突出成绩的需要给予奖励，没有做到的给予惩罚（不能参与评级、调薪等方面体现）
4、对于自己悉心培养、培训的人跳槽这件事情的心态调整：抱着开放的心态接受这个事情，换工作、人员流动都是正常的，山高路远、江湖再见，你的开放心态可能会给你后面再吸引推荐来更多的高手，也说不定哪天你们又合作了，所以既然槽是一定要跳的，那就让他优雅的跳，送他一程，气度很重要。
创业初期的团队
招聘不追求平稳的人、全栈的人比某一个方面的专家更适合当前阶段，只选适合匹配的人员，认同公司的价值观和使命比较重要。让业务先跑起来，再做优化。
对于早期与公司共同成长的只有苦劳没有功劳的人员的处理方式，要公平，不能直接淘汰替换，这样没有人情味的公司未必是一件好事，需要管理者把提升团队成员作为日常的一个重要工作来进行，通过各种途径提升团队成员水平，让忠诚的普通员工也可以在新的形势下也有合适的一席之地。
提升团队成员水平，通过不断的试压实战、以及来自高级人才的分享指导结合，快速促进成长提升。
提升的体系与做法
1、需要建立企业当前以及未来一段时间内的人力需求，建立对应的能力模型（专业技能、通用技能、标准技能），并根据模型来选择合适的人员进行填坑（招聘、内部培养），这样可以最快的搭建整个团队梯队，不留短板。
2、使用模型来匹配人员，相应的指导对应每一个人的成长路径（每个成员需要不定时做一对一面谈，了解他们能力、家庭等方面的背景），指导提升核心能力，并协助规划职业发展路径，进行相应技能的锻炼积累经验。
开发人员示例：
需要研发商品推荐系统
所需的人才能力关键字：编程能力、大数据、数据分析，推荐算法
需要：数据处理能力、大数据环境运行平台搭建、各类推荐模型算法理解、推荐算法的适用场景
能力的评定：
1、会用：会使用算法模型解决问题，实现普通推荐系统
2、熟练：比如5个项目实现经验或者5中不同场景的推荐，可以指导其他人进行同类项目的实施
3、分析与改进，深入了解算法的源码，改进普通的推荐系统，不断提高推荐的转化率
目标管理
1、首先需要结合OKR梳理制定公司或者部门的目标，进行团队工作聚焦，并且梳理到各个分组乃至每一个人的具体目标
2、结合工作的目标以及个人成长规划的目标，进行分工合作，并制定成长路径
3、对于普通的员工，需要给他寻找榜样，最好是团队内的榜样，日常工作中可以提醒学习榜样的工作模式、思维方式，并且定期复盘寻找差距，继续学习如此往复，榜样也可以是多个人的不同特点的组合
4、设定好目标后，管理者需要帮助其成长，体现的工作中遇到困难帮助协调资源、一起讨论寻找解决的途径，这个过程也是可以特意培养的，也许你心里有数，时间条件允许可以适当给予提示不直接帮助解决问题，刻意让其自行寻找解决问题的方案。
价值观与使命感
培养一批与公司同心同德、共进退的核心员工，允许一部分非发自内心拥护公司的价值观的人，但是不能作为核心员工以及主管候选人（接班人）因为可能会在关键时候撂挑子。
对核心员工的企业使命与公司战略的学习，重要是培养忠诚度和执行力，避免关键时刻撂挑子。
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