【成功者的共同点是，他们深刻理解客户需求曲线和技术人员的供给曲线，并基于此做出适合自己的战略选择。】
一、影响机构能力的因素：机构能力转化为增值产品和服务的过程，是由流程和价值观决定的；
1、资源：硬基础，含人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金、与供应商、分销商和客户的关系；
2、流程：实现将资源转化为产品或更大价值复发并卖到消费者那里去的整个过程，包括产品开发、采购、市场研发、预算、规划、员工发展和补偿、以及资源分配的过程；
3、价值观：确定决策优先级别的标准依据，反映企业的成本结构和业务模式，它的演变过程：1）与可接受的毛利率有关；
2）企业发展规模的程度与关注度的平衡点；
*决定机构能力和缺陷的最有力因素，会随着时间的推移而不断发生变化，从资源变为可预见的、有意识的流程和价值观，然后再转化为文化。
当能力以流程和价值观为基础时，改变就会变得非常困难，即企业难以跨越破坏性创新模式；
二、企业创造新能力的三个办法：
1、收购另一家流程和价值观与新任务匹配的公司，若看重收购的为资源则可以补充本公司的实力，若看着收购的流程和价值观则需要让其保持独立性并为它提供资源；
2、试图改变机构的流程和价值观，这个难度大且做到成功的非常少，一是被原有的界限框死无法突破，而是人员认知让他们不愿放弃眼前的既有利益这将难以跨越这个阻碍；
3、成立一个独立机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观，运用最广泛的方法，但是需要注意三个因素是否真的能够独立，而不只是存在形式上独立；
三、变革对企业对影响：
1、企业是否具备变革成功所需的资源，这里说的资源就是人才，管理人才；
2、企业是否具备变革成功所需的流程和价值观，不要吧最优秀的人才放在不合适的流程和价值观下，应为他提供独立的环境，面对新市场的新团队应有新的流程和价值观；
四、产品演变模式，它的生命周期随着开启和结束将不断循环；
1、功能性，竞争最开始的起点；
2、可靠性，追求择优的过程；
3、便捷性，倾向寻找使用和沟通最方便的
4、价格，竞争的最后关卡；
五、破坏性技术最后两个特征：
1、劣势即优势，在主流市场性能过度供给时，没有价值的属性有可能就成为了它们在新兴市场最大的卖点；
2、相对于成熟产品，破坏性技术通常更简单、更便宜、更可靠、更便捷；
六、面临性能过度供给企业可选的三种战略性方法：
1、一般性选择，做常用的，持续巩固和扩大高端市场，放弃低端客户；
2、锁定一个市场级别，时刻让产品性能与用户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮，但是此方法难度较高；
3、加强市场营销，使客户需求能跟上技术人员所能提供的性能改善速度，使性能过度供给情形不发生或延迟发生，还需要通过营销来改变用户的认知；
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