随笔

2019年日更第191天

随笔

蘑菇定律：谁跟我谈战略，我开除谁

“蘑菇定律”指年轻的基层新员工，常被至于没人注意的角落不受重视，甚至打杂跑腿受到苛责，就像蘑菇一样：在阴暗处静静生长，没人关注，甚至有时还要被浇上大粪。

但这是蘑菇生长一个必经的过程，员工也一样，这也是一个必经的个过程。这个过程，甚至是新员工的一笔财富，训练能力，磨练态度。

如何培养新员工？

第一，做务实的事情。

给他们足够的关怀，温暖和鼓励，但要尽量从最简单务实的事情做起，比如贴发票复印，装订商业计划书，写会议纪要等等，然后对他们严格要求，促进成长。

第二，给足够的养分。

把新员工们扔在一个角落是不够的，你必须给他们足够的养分，他们才能真正的成长。用管理培训生的计划，来培养一些有潜力的蘑菇，这种方法有两个要点：选择合适的小蘑菇和有计划的轮岗培训。

合适的小蘑菇，通常来说，首先符合公司的价值观，正直有激情等等，然后做事主动积极有事业心，再从能力上来说，有快速学习的能力，分析问题的能力，表达能力等等。

然后密集的安排1~2年的轮岗培训。

07师徒制：有人敢欺负你，就报我的名字

师徒制，就是所谓的传帮带。在过去，师徒制的核心是传授，本质上是个培训制度，师傅免除学费，换取徒弟为其打工。处理不当，就会出现矛盾，甚至在网上开撕。

现代企业管理制度下的师徒制，核心是帮扶、带领，是种帮员工尽快融入企业的育人方式。

运用师徒制，要注意以下2点：

第一，严格设计制度。

直属老板，一定不能做师傅。老板身上的管理之刺，对他的赏罚权力，让他一定有很多话是不会对老板说的。也不要有级别跨度太大的师徒，级差太大，新员工能学到的，可能反而不如像一个同级别的师傅更多。

特别要注意，不能把培训的职能强加给师徒制。师傅在培训的意愿和能力上都有欠缺。培训要通过其他的专业方法来做。 

同时要给予师傅一定的激励。比如在月度会议上，安排拜师仪式，给师傅成就感；好的师傅，优先考虑提拔到管理岗位；给予师傅一定的物质激励；对新员工的突出表现，年代奖励师傅等等。

第二，师傅培训上岗。

师傅很自然会成为新员工的榜样，所以也不是所有人都能做师傅的。

绩效太差的员工不适合做师傅，那会让新员工误以为公司接受这样的绩效。

其次，要对师傅们做培训。

08情境管理：他是钉子，你用锤子，它是螺丝你用改锥

把不同情境不同管理的方法论叫做情境管理。

有4种情境：

D1热心的生手。刚接手一项新任务的员工，通常意愿高，很想干，但是能力弱。

D2憧憬幻灭的学习者。工作了一段时间，能力有提升，但未达到胜任的程度，员工开始迷茫甚至沮丧。这时的工作意愿降低，能力再弱到一般的水平。

D3能干谨慎的执行者。员工继续进步，有较好的工作能力了，但是信心还不稳。这时员工的意愿不定，能力中等到强。

D4独立自主的完成者。员工终于完全胜任工作了，很兴奋，这时他们的意愿最高，能力最强。

员工的情境，通常是从D1到D4的不断发展的。情境管理，就是第一识别员工所处的情境，第二，运用这个情境的管理方法。

运用：不同情境-不同管理方法

知道员工处于哪个情境非常重要。他是钉子，你用锤子，他是螺丝你用改锥。

有4把管理工具：

S1指令:我决定。

S2教练:我们讨论我决定。

S3支持:我们讨论你决定。

S4授权:你决定。

对于D1，热心的伸手，应该用S1指令。

对于D2，憧憬幻灭的学习者，也就是韩梅梅处于的状态，应该用S2教练。

对于D3，能干谨慎的执行者，应该用S3支持。

对于D4，独立自主的完成者，也就是李雷处于的状态，应该用S4，授权。

09鲶鱼效应：用危机和竞争，激活团队

鲶鱼效应，就是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气，培养人才的管理方法。在战略上，有目的地树立对手；在考核上，有秩序地制造竞争；在人员上，有节奏的吐故纳新。

寻找鲶鱼的三个方法：

第一中途聘用。从外部找鲶鱼，引进一个带动一片。

第二内部提拔。中途聘用虽好，但用之不慎可能会打击内部员工升迁的希望，甚至产生抵触，故意和鲶鱼对着干。

怎么办？你可以寻找公司内的潜在明星并加以培养，把这些鲶鱼提拔到关键岗位上，也能有效的激活员工。你也可以让管理者之间适度能打，他们过去彼此抱怨，现在坐在对方的位置上，会抱着超越前任的心态工作。

第三红蓝两军。红军是正规部队，南京是在军事训练时的扮演假想敌的部队。南京的目的是否定红军，打击红军，就像鳗鱼的天敌，狗鱼一样。

遇到一些重大的公司战略，可以考虑使用红蓝两军的策略，红蓝两军也有人把它叫做内部达尔文主义，能很有效提高团队活力，培养真正的人才。

10贝尼斯定理：让员工的脚步，跟上你的思路

贝尼斯定理，就是员工既是消费品也是投资品。工作室消费，培训是投资，贝尼斯说：员工培训是风险最小，收益最大的投资。

运用：使用“7-2-1模型”投资员工

“7-2-1模型”，就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。

第一，工作中学习。成年人更容易接受的方式是在工作的过程中学习。但是工作本身并不是学习。只有从工作中提取出来，可被重用的经验教训方法逻辑理论，才是学习。

鼓励员工养成日思或者周记的习惯，不断的反思和总结，在每个项目结束后，养成复盘的习惯，把经验提炼出来变成知识，把方法保存下来变成工具。

第二，向他人学习。别人的日思周记复盘，对自己的成长也非常有价值。每次项目复盘后，请负责人做一次分享。

第三，正式的培训。正式的培训，是工作中学习和向他人学习不可替代的。

管理者对正式的培训的认识有三个阶段：

第一阶段，老板认识到培训很重要，自己满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。建议让员工的脚步跟上你的思路。

第2阶段，公司认识到培训员工很重要，建立了培训体系，甚至企业大学，开始有专门的培训部门和专项的培训预算。这个部门的出现，是把员工从消费品变为投资品的重要分水岭。

第3阶段，公司终于认识到，投资员工培训最大的受益方是公司。很多公司把员工每年正式培训天数纳入绩效考核，强制不能为了短期利益牺牲员工培训。