发刊词-增长能力，就是持续作出正确决定的能力
好像我们天天都在作决定，其实不然。大多数时候，我们只是在做惯性的动作。就像那句有名的话，用战术的努力，回避做战略上真正的思考。
惯性动作太多，而如何从这些惯性中抽离出来，观望全局，主动选择出最有效的动作，这样的战略思考太少了。
Part1 地图
01 在生死进退中增长
打破界限，即是增长。
我们每个人、每个企业、每个市场今天的样子，都是在各种客观条件、既往路径、个人观念、环境挤压的重重束缚下，成为现在的样子的。就像粽子本来是一摊米，但是粽叶包裹把它束缚出了形状。
企业什么情况下会死？
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”我觉得这个定义，非常准确。
企业的死，其实是以主导者失去战斗意志为结束。
普通人怕失败，觉得失败是灾难，是羞耻。“失败”这词，和“善”这个字眼是万万扯不上关系的。大部分人不想搞懂它，甚至不想正面去打量它。大家喜欢在安全、熟悉、稳定的地方。这样做离失败远，但也没有大输赢。
阿里就说过一句话：核心团队是剩下来的，不是招募来的。
创业者每天的心情，都会像过山车一样，第一天自信爆棚，觉得自己做出了业界最棒的东西，第二天又自我怀疑，觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。
没关系，只要还活着，只要你的战斗意志还在，我们就还可以继续打下去，还有增长的机会。
02 从草莽到腰部玩家：运营生态位
我们把企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。
商业是江湖，江湖多草莽。没有背景，起于民间，靠抓住一个机会，崭露头角。其实大部分人的创业都是这么开始的。
但是有的创业者能够一路绝尘，成为行业龙头，我们管它们叫头部企业。而更多的企业，是在自己的生存环境里找到模式活下来，它们不像头部企业那么众所周知，但它们其实是中国商业最广泛的存在。我们管它们叫腰部企业。
成不了头部，也成不了腰部呢？那就是速生速死的草创企业啊。
比如你楼下的一堆餐厅都是今天开，明天关，隔一段换一批，那是不是也有那么1、2家餐厅，能长期地扎在这里？其实就说明它在这个社区，拥有了自己的一个生态位。
再比如，你观察每个公司，能长期呆下去的人，是不是都有他自己的一个生态位，系统需要他，所以会保护他。
腰部企业、腰部员工、腰部网红……它们不像头部那样抢到最多的眼球，但它们是体系里的中坚力量。做到头部的概率太低，但是做到腰部，其实你我努力一下，都是可以做到的。
我们都是附着于生态系统生活的，你对于自己在附着什么样的生态系统，其实要打量一下的。因为它会决定你的高度，甚至生死。
草莽创业的特点是看到机会先冲再说，也许能把南墙撞破呢。
腰部企业的特点是，在一个系统生态，找到自己的生态位，主动投入，构建价值增量，从而扎下根来。
03 头部玩家：终结一场战争
腰部企业和头部企业的差别是什么？
腰部企业其实只是想找个生态位，精耕细作地活下来。
头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。
大家的动机不一样，作战地图不一样，因此对资源的配置也准备得不一样，入局的打法更不一样。
以腰部企业习惯的精耕细作来看，头部企业为了终结战争的打法属于资源浪费，是它们无论如何不能认同也不会效仿的做法。而曾经打过大决战的头部企业却明白，也许这样做确实浪费了资源，但是为了拿下整个战场，非如此不可。
不同的位置的企业，有不同的生死线。想谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。
今天，我们不少头部企业，是互联网蛮荒时代的草莽英雄。我说过一句话，规模来自空白。那个时候，蛮荒时代互联网真的处处是空白。冲的速度足够快，就有很大机会成为头部企业。
但是今天，产业成熟了。如果还是想靠着一个冲字，组一支轻快的小队伍，一举得旗，站到山顶成为头部。这个概率太小了，今天的打法其实不一样了。
04 顶级玩家：跨越周期
技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期……比如，曾经的手机巨头诺基亚，在智能手机的产业周期前倒下了。跨越周期，才能成为顶级企业。
面对周期这个大敌，顶级企业的核心动作是什么？持续作出正确的决定。
今天的阿里，对自己的核心竞争力的阐述都变了，说数据与数据技术是我们的核心竞争力，现在我们是一家科技公司。这真的是脱胎换骨的变化。
作决定的能力，来自于两个关键因素，信息环境和决策模型。
马云这样做，是为了和全世界最顶尖的、对当下世界有最深刻理解的实践者、观察者、思考者直接交流。所以马云会和政治家、经济学家、企业家和科学家、艺术家都去建立交流……
在信息优先这件事上，马云拥有的信息宽度，在中国企业家中是绝对顶级的。
草莽只关心当下的问题怎么解决，关注技巧和方法论。而曾鸣关注的是趋势、范式和周期。
是因为小成靠机会和技巧；大成靠趋势和周期。
曾鸣对阿里，有一个巨大价值，就是让阿里看到，什么在未来重要，什么在未来不重要。这就是对跨越周期的思考，是一个顶级企业所必备的思考维度。
马云、曾鸣、彭蕾、张勇，他们四个人其实搭建了一个非常好的决策框架。马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务等方面作判断，并把决策落地。
什么叫决策，就是发散与收敛，决而能行。
你的水平，就是你最常接触的5个人的平均值。
05 你的认知地图，你的战场
张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。
因为张一鸣有这样的版图，所以有了字节跳动公司的业务战略，就是一横一纵。
横轴是信息流的各种品类：比如图片是一种信息流，文本是信息流的另外一种，长视频、短视频、3分钟视频、15秒视频都是信息流的一个品类。
纵轴是人群：年龄、性别，各种标签属性划分的人群。
这样，横轴和纵轴就划分出了无穷多的格子。这就是字节跳动的世界版图，所有格子的空白处，字节跳动都在练兵，都在等待机会的信号，随时推出新品。
大成靠周期，大毁也是因为周期。
技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。
阿里可以说已经成功地跨越了三次周期，从PC互联网到移动互联网，再到智能商业。
华为30年四次跨越周期，从模拟通讯到架设互联网，到移动互联网，再到数字时代的云计算。
1. 草莽企业有机会观，核心动作是冲； 2. 腰部企业有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位； 3. 头部企业有世界版图，核心动作是收，站在制高点，终结一场战争； 4. 顶级企业有历史观，核心能力是跨越周期。
Part2机会
06 发现机会：发散与收敛
拿破仑说，机会对于普通人来讲，是像天书一样的东西。
为什么呢？这里有两个难度。第一个难度是你看到它，第二个难度是你与你的伙伴就此达成共识，共同确认，这是咱们的机会。
做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
第一步，发散，就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。
第二步，收敛，我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们是用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。
在一个组织里，创新的一个很大的阻碍就是，和领导不一致的想法怎么能够表达出来，怎么能够让它发育。
07 抓住机会：从0到1的破局点
大量的创业者，对概念、场景、机会、服务图景、破局点，这几个概念不清晰。有一个大框架，就跳进去，花很多时间，让自己遭受挫折。
破局点需要有这么几个特性：
第一，相对广谱。
你在破局点提供的服务，应该是尽量多的人都需要的。因为人群的扩展比频率的扩展还要难。
第二，高频。
我一直强调一个概念，高频打低频。如果你能做一个高频的业务，就可以带动相对低频的业务。
美团酒店能够超越携程，很大程度上依赖美团外卖这个高频业务，大家经常打开美团这个应用，就会知道这个地方还可以订酒店。偶尔我需要的时候，我就在熟悉的地方订了。而携程最高频的业务是机票。你可以感受一下，你一年订外卖多，还是订机票多。
第三，体验可控。
我们初创团队的资源一定有限，也许只有你一个人，也许会有十来个人。那么你初始资源能够做到的，就可以保证用户的满意度，这一点很重要。而不是说，我们现在人少先凑合，等发展了，等我资源多了，我再提升用户体验。如果你的业务很高频，体验还不可控的话，就会是口碑灾难。或者你就给资源多的企业点了灯，它们进入，你就没未来了。
08 大机会：知识结构与精神结构
小机会往往容易被发现，大家容易辨认，也懂得如何去争夺。人人都可以用我们上两讲谈的，沙里淘金的方法，层层过滤。
反而大机会浑然就在那里，你没有办法像找小机会那样，用过滤的方式来识别。
靠什么能看到大机会？你的知识结构，你的认知维度。怎么用你的知识呢？其实不难，就是对照。
年龄是财富，挫折也是财富。
我们为什么要学习？因为长见识，才能给我们开天眼。
大机会要靠天眼，你的知识结构就是你的天眼。所以咱们要终身学习。
09爆品机会：爆品公式与品牌护城河
爆品机会＝技术／供应链创新 × 爆发品类 × 新流量
新流量。你肯定都懂，2015年的新媒体，2016年的微商，2017年的O2O，2018年的拼多多，2019年的渠道下沉和直播带货，这些都是新流量。
技术／供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟。技术领先、性价比、规模供货的前提，都是供应链成熟，对企业来说供应链能力，决定了成本结构、交付能力，是结构性的竞争优势。
一个真正的爆品，背后其实是一个新品类的爆发。智能手机、口红、面膜、奶茶，这些爆发品类的背后，或者是技术进步，让原来不相关的产品可以融合；或者是消费升级，中国女性开始宠爱自己；或者是人口换代，年轻人要选择代表自己主张的东西……总之是某一处天花板又一次被打破，新的空间展开，诞生了新品类。
品牌是一条重要的护城河。
当我们消费品牌的时候，其实我们还消费了来自传奇的某种心理精神享受。
我们对一个东西的感受，其实30%是功能、性能和观感感知，而70%是心理体验。
所以为什么一个人的消费能力上来了，开始买品牌了，就很难回去。因为他除了功能需求，他还有心理需求。当他体验过那种内心的小小优越感之后，其实就再也不愿意放弃了。就好像一个人学习成绩上来之后，他就会自主努力学习了，因为他没有体验过优越感的时候不知道那是什么。但是当他体验了，就不想失去了。人性就是这样。
怎么衡量谁是商标，谁是品牌？我觉得有三条可以衡量。
第一， 用户接受它的品牌溢价，接受它卖得贵。
第二， 有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣。
第三， 很多人愿意举着它自拍。
10跨越周期：你的基因，你的机会
第二曲线是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论。汉迪把从拐点开始的增长线，称为第二曲线。他认为持续增长的秘密，就是在第一条曲线消失之前，开始第二条新的S曲线。
每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。
从第一曲线，到第二曲线的跨越，并不是随便抓一个新机会就行。而是把你业务的主体，放入新的大趋势，形成你的企业真正的跨越。
在新的跨越里，你还是你，只是在新的限制性条件里，新的空间里，继续去回答那个恒定的用户需求，如何去解决的命题。
Part3模式
11 选择模式：目标不同，要素不同
搭建一个模式就是构建一个系统，任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。
我们很容易说我要做一个什么产品，我要做咖啡，我要做面膜，我要做奶茶。那我要问你一句，做这件事你真正的目标是什么？你设计的模式与这个目标匹配吗？
目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。
12 设计模式：设计增强回路和调节回路
连接有四种：因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈。
增强回路呢，是系统动力学中的重要概念。系统要稳定运作，就需要持续的动力。有增强回路，就意味着有持续的外部正反馈，不断为系统增加能量，从而增强因果联系。
减肥这件事的增强回路可能是什么呢？因为自律减肥瘦了，所以穿衣服好看，有人夸你，于是就更加自律减肥。从自律开始，转了一个圈，又回到自律，形成了一个回路。
调节回路是什么？
如果说增强回路是不断获得能量补充，让系统的动能越来越高，那调节回路就是让系统的动能不断地降低，而且调节回路永远存在。
因为“节能是一切生命的本能”。换句话说，懒是生物本能。所有的生命本能都会厌恶，让自己高能耗的事。
我们做了一件事都希望立即看到效果，错也好，对也好，最好能及时反馈，给个痛快。可是，反馈基本是滞后的。
工作中也有滞后反馈，你满怀信心地优化了产品，觉得应该瞬间口碑爆棚，用户激增；你觉得和客户进行了完美的沟通，就应该马上获得承诺得到订单。这种美好的即时反馈其实它是小概率事件。
最最核心的资源是什么？是当事人的心理能量。
《总体战》这本书对战争有一句定义：“战争以一方失去战斗意志为结束。”这句话非常好。
《亮剑》的李云龙，不止一次外部资源被击穿，所有兄弟全牺牲了，回到他光杆司令一个人。但是他的战斗意志没有被瓦解，我们这个民族的战斗意志没有被瓦解。李云龙就还能一次又一次，从他一个人开始，重新募到资源，召集团队，再打一仗。
当一个创始人心理能量充足，内心灼热的时候，他可以满场跑，到处去找资源，带动团队的每个人，处理所有烦心的小事。
随着心理能量逐渐下降，很多创业者都有过，看着油瓶倒都不愿意伸手去扶的经历。那种心如死灰的疲惫感，经过的人都知道。一个人往往是先精神破产，才会事业破产的。
13 设计以用户增长为核心的模式
我们一直习惯花200块买一个新用户，但是没习惯一年花200块留住一个老用户。在互联网草莽时代，这么干没问题，每年都有上亿新用户，每年收新用户都收不完。
但是2019年6月，微信月度活跃用户突破11亿，这已经宣告中国全员在线。从此互联网告别新用户时代，进入存量竞争，谁能获得用户忠诚，谁赢。谁让用户的忠诚有价值，谁赢。
在这个新时代，用户的增强回路，就应该是你产品设计的一部分。
徐志斌在《小群效应》里，谈了一个规律，社区人群如果“三近一反”，这个社区就会热起来，也就是地域相近、年龄相近、兴趣相近，性别相反。
就好像王者荣耀在各个细节上降低难度，从而女用户大量涌入，又进一步拉升游戏的网络效应与参与热度。Keep的瑜伽类目，也产生了类似的化学反应。
14 从连接器模式到整合模式
去哪儿核心做了三件事。
第一件事，去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，聚集流量。
第二件事，去哪儿高效地从百度这样的搜索引擎拿流量。
第三个重要动作，是去哪儿整合了资源。我们可以从去哪儿的版本迭代里，看到它一步步整合资源的做法。
中国面向市场，面向应用级创新的创新力和执行力，我认为是全世界最强的。Google离开中国，众说纷纭。但是亚马逊离开中国，是真的在这里输了。
连接器模式的好处是很轻，缺点是太薄。因为连接器模式没有把用户需求的价值核心控在自己手里。
15 流量模式和产业中台模式
什么是平台？
第一条就是动态不平衡，才能形成真正的平台。
平台第二条，用户彼此之间要产生网络效应。
第三，用户之间永远有彼此的需求无法握手，需要平台从中撮合。于是平台就可以制定规则，收割用户。
流量是像BAT这样的传统网络平台，最重要的运营要素。它们最重要的运营动作就是打造一个流量的闭环，不断整合进更多的流量，更多的商家，让商家围绕流量展开竞争。商家相争，平台得利。
曾鸣教授给这种模式起了一个名字叫S2B2C，S就是一个能提供系统的公司，它赋能很多的小B，就是小型企业，一起服务最终用户。
曾鸣教授说S2B2C将是未来几年最重要的商业模式。
因为数据集中、算力集中、资源集中，标准化程度越高的业务，现在的B2C商家越容易做，越会集中在巨头手里。只有对线下服务依赖重，需要人用手做的，俗话叫脏活累活，才会被剩下，才会是更多的人还有的机会 。
Part4 组织
16 组织：承接机会的能力
组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。
联想的组织能力
柳总的管理三要素“定战略，搭班子，带队伍”，
组织能力不等于管理能力。
业界有公认，组织能力阿里强，管理能力外企强。我们能看到，阿里出来的创业者，拉起一个大体量公司的层出不穷，滴滴的程维、蘑菇街的陈琪、唱吧的陈华等等，外企出来的创业者能做一个大体量公司却不多。
三流组织，共同规则。
二流组织，共同利益。
一流组织，共同信仰。
顶级组织，至情至性。
管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体。
人是活物，每时每刻都在接受信息，都在内心默默处理。所有人的判断，形成组织的智慧，所有人的协同，形成了组织的行动。
人不是机器，人有情感，有恐惧。强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物，不是迫不得已，没有人想成为孤单个体。大家都希望成为某个组织的一员，让自己的能量、安全得以安放。
而且不同难度的任务，会挑战组织的强度。
有的事，共同规则就可以。
有的事，没有共同利益不行。
而有的事，需要有共同信仰，才可能坚持得下来。
还有一些事，只有至情至性的人，才会陪伴你。
17 建立组织：人际容纳度
第一句他说：“如果你遇到了这么大的问题，却不能和你的伙伴分担，这说明你们之间不是真正的伙伴关系。”
第二句他说：“创业就是九九八十一难，不可能全靠一个人搞定。其实你现在的困难还不算大，你都不敢让他们分担，或者他们不愿意与你分担。那这样的伙伴或者团队是必然失败的，那是不是应该早散掉早踏实呢？”
一个人的优点，或者弱点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的。
我把人与人的关系，分成四个阶段。你可以对着看一下，你和你的事业伙伴或者生活伙伴在哪个阶段。
这四个阶段分别是：理想期、冲突期、整合期和协同创作期。
理想期是什么？
就是让别人看到你好的那一面。因为欣赏优秀的一面，大家开始走近，甚至进入契约。但是即使你们之间拥有了契约，并不代表你们拥有了深度关系。
我先讲一个特别小的技巧：就是像Word里查找替换功能一样，把所有“问题”这个词，换成“差距”这个词。因为你看到的所有的问题，本质上其实都是差距。
如果说：我觉得你有问题。这就已经进入了指责状态。
但是如果你这样说：我觉得和预期有差距。那至少是两边的问题，有对方的问题，也有你预期的问题。
当你说对方有问题的时候，其实是你把球抛给了对方，让自己站在一个评判者的位置。但是如果说差距，就是大家在一起，面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是你预期的问题。这就是一起在关系中成长。
18 权力设计：企业信息流
怎么可以衡量你有没有权力呢？
表面来看，有三个指标。
第一个是信息流。
比如，你想知道你在公司权力的什么位置，你可以简单想想，哪些信息流经过你，哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。
一切权力控制都是从管理秘密，也就是管理信息开始的。所以从高层到执行层，信息一定是层层衰减的。
所以，失去权力从失去信息开始。
权力的第二个指标是利益链。
比如，我是一个在互联网圈汇集了非常多信息的人，但是我并没拥有很多公司的股份，因此没有利益链。所以就可以简单判断，我并不是一个有权力的人。
第三个指标是调动资源的能力。
信息流、利益链、资源调动能力，这是权力的表面。我们再往里看一步，权力的本质其实是信用。
因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫往往是失控的开始。
有个说法，一个人的收入是与他交往最多的五个人收入的平均数。这是什么意思呢？
一方面是物以类聚，人以群分。另外一方面，比起书本上的道理，人更容易被自己经常接触的活生生的人影响。你接触最频繁的那几个人，就是你信息环境最重要的构成。
所以，作正确决定的前置条件，是决策者的信息环境。
决策者如果长期处在一个失真，乃至扭曲的信息环境里，很难连续作出正确的决定。
所以，一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。
19 创新机制：字节跳动的创新飞轮
这张图是我和张一鸣沟通之后，画出来的字节跳动的创新动力图。
你可以看到，这张图上有四个核心环节：动力、助力、阻力和工具，处在最中心的，就是张一鸣再三强调的企业文化：透明、透明、透明。
创新的动力来自哪里？是人，是人内心的不满现状，希望改变。每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力，于是这些内心的火苗就泯灭了，大家会继续走在老路上。
在面试的时候如果一个人特别关心进了公司具体做什么呀，希望自己能固定在某个岗位，希望公司流程清晰，这人基本上就进不来了。
字节跳动只会告诉要入职的新人，你进来的第一个着陆点在哪里。之后，你就要靠自己在公司的信息环境里学习，在协同网络里去成长，自己找感觉，自己去生长。
这些组织层面的制度，其实都在去权威，去忌讳，让信息流通没有心理障碍，让多元的声音可以发出来。
字节跳动选择用OKR来做目标对齐和管理的工具。整个字节跳动5万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。
每个团队的leader，都要考虑三层来制定自己的OKR：首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，看看自己如何支持别的部门。
每一位普通员工也按照类似的逻辑，撰写自己的OKR。只不过上下对齐的参照，变成自己的岗位+自己的leader+与自己业务有交集的同事，当然一个普通小兵，也可以站在自己的角度，主动支持张一鸣的OKR。
这就像一张蜘蛛网，张一鸣站在最中心发出信息，所有节点都能看到他，主动和他对齐，和张一鸣的目标进行协同。
我虽然创业，可我的性格有点偏向于保守。16年11月底，我在出差的飞机上遇到了一个人，在我们聊天时，他说了一句从此改变了我各方面的话：你怎么知道不可能。当时的我有种世界突然敞亮了的感觉。此后，在我们的交往中，他经常通过各种形式和方法，无痕的打开我有些被束缚很久的心态和观点。慢慢的，我发现，我的周围几乎是无障碍的在流动，自然，平和、畅快、真实。
20 组织成长的五个阶段
一般小公司的创始团队叫3F团队，Family、Friend、Fool，家人、朋友、傻子。因为创业起步阶段是最艰难的时候，如果不是家人，不是朋友，只有傻子才跟你干。
组织在不同规模时，创始人有不同的管理要点：
家庭阶段，你得靠自己，管人那是在管缘分；
部落阶段，你是在管理战斗力，不能打就不能活；
村庄阶段，你在管理资源、规则、节奏；
城市阶段，你需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展；
国家阶段，那就是战略，战略！文化，文化！
阿里巴巴企业文化
“此时此刻非我莫属”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“因为信任，所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作，认真生活”。
这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。
案例一：
就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。
这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
案例二：
我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？
我们听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。
女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。
那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。
Part5 借势
21 战略支点与战略杠杆
怎么能够跳出去？选支点，用杠杆。
关于战略杠杆的文章和讨论有很多。我的看法是：支点是你的初心，杠杆是你的自由度。
因为有的时候，吃亏是杠杆。
所以，我为什么说每个普通人都可以使用杠杆。一个人，什么都没有，至少还可以吃亏吧？
有人根本没有支点，有人连“吃亏”这个最简单的杠杆都不愿意使用。
有人杠杆的支点非常短，就像我一样，问题被解决后，就迅速失去了斗志。
而有人则没有准星，所有杠杆的组合使用不能形成合力，也因此无法成为时间的朋友。
22 共生：让渡自我，共享资源
我们谈共生。我要谈你需要经过自我探索，才能判断与谁建立长期关系，因为共生，意味着要改变自己，部分让渡自己。
先请你写下三个你最钦佩的人的名字。
然后在每个名字后，列出三点最佩服他什么特性。这样就是3*3＝9点你想拥有的品质。
最后请你把这9点进行排序，就大概可以看到你自己的价值观列表。
游戏很简单，可是我想建议你每年做一次。因为随着年龄、经历，自己生命体验的丰满，你对人的感知和认识，你自己真实的渴望，也都会不一样。
为什么判断与一个人建立长期关系要先看价值观？
因为价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作，累积成你人生的一切。
探索更多的环境和更多的关系，这是人生的必经。然后，你必然受伤，而受伤本来就是成长的一部分。
我问你：人身上哪里最敏感？
我告诉你答案：伤口。伤口最敏感。
所以伤口是后天的器官，让你以前无感的地方，因为伤口变得敏感。
你才能感受到更多东西，对人，对世界有更多真切的感知。不是透过书本的教条，而是透过你自己的生命经验，你能理解到他人的痛苦，看到别人生命的完整，看到别人基于这种完整才会拥有的特殊力量。你也会更完整地体验生命的丰富，变得更有力量。
最后说一句，共生关系是生命的互动，不是按照规则走流程。
23 结盟：利益相关人地图
我们做事情要和很多人协作，内部的人、外部的人、不同的客户、直接的伙伴、间接的伙伴、对手等等。每一件事都有很多角色参与其中，并且交互影响，交互作用。
轴是利益，从左到右是利益小到利益大。纵轴是影响力，从低到高是影响力小还是影响力大。
下一个动作，就是把每一个角色在你这件事里获利的大小，和影响力的大小，一个一个放在象限的不同位置。
然后，你一边画图一边问自己，对你这件事影响力最大的人，在你这件事里有利益吗？如果影响力最大的人，与你利益不一致，这就是风险。
24 踩中风口：闪电式扩张
我想说说它的一个核心思想和四个作战阶段。
这本书的核心思想是：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。
为了速度，只要你还能hold住，那就要接受混乱，容忍糟糕的管理，忽略客户的投诉，募集超额的资金——让火焰燃烧！一切速度优先。用最快的速度，拿下最大的地盘。
《闪电式扩张》这本书谈了四个阶段的不同作战模式：海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。
所以为什么很多外企人员不能适应创业，因为用当警察的习惯来当海盗，那得多难受啊。
遇到风口，就应该拉起速度，野蛮生长。随着战果扩大，市场净空结束，作战的方式就会从海盗到海军陆战队、军队和警察，野蛮终究还要回归文明。
25 跨越周期：进化、进化、进化！
华为的战略管理部门下，有两个组织，一个叫“蓝军部”，一个叫“红军部”。
“红军”代表着现行的战略发展，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型模式，来专门研究如何干掉“红军”，也就是干掉今天的自己。
华为的“蓝军部”成立于2006年，它的主要职责包括：
从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题。
简单说，“蓝军”的主要任务就是站在“红军”对面唱反调。
等到“红军”和“蓝军”打得差不多的时候，任正非最后出来作决定。
谈谈中国的科技创新。
其实，咱们国家不缺中短期的市场机会型人才，现在我们的应用创新和模式创新，引领世界。
咱们其实也不缺中长期的基础科研人才，中国每年毕业的大学生、研究生、博士生人数是全球最多的。国家现在对科研单位的科研投入也越来越多。
我们缺的是把中长期的科研储备，与中短期市场机会协同起来的战略人才与产业机制。
我相信只要这个链条转动，中国迸发的创新力量，一定会照亮整个世界。
Part6征途
26 增长台阶：从0到10000
决策者最重要的工作是作决策，可以把决策分为三类：业务决策、管理决策和战略决策。
到这里，我们回头来看增长的五个台阶：
家庭阶段，从0到1要靠破局点。
部落阶段，从1到10要靠杠杆。
村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量。
城市阶段，从100到1000要能够分形。
国家阶段，从1000到10000，你要能够扛得起巨大的苦难。
27 用户深度：从流量到共同体
《人性的弱点与互联网的崛起》。当时我说：“人性的贪嗔痴，成就了中国的互联网流量的大江大海。”
你要理解用户的行为，你想要改变用户的行为，需要理解用户的感受。
在这里，我谈几个关键词：自卑感、优越感、成就感。
首先，自卑是一个非常重要的词。让用户感到自卑的用户体验，就是最坏的用户体验。
自卑的反面不是自信，是优越感。
所以，让人产生优越感的用户体验，都是用户感觉好的体验。
应该如何处理客户投诉？应该先给他一份优越感，让他稳下来。如果让用户感到被忽视，就会触发自卑，用户就会更愤怒。越是有自卑的伤口的人，越是需要优越感。
如果生活中找不到优越感，如何安放自己的自卑感？需要成就感。
所以，不要批评你老妈去抢购打折商品，那个不是贪小便宜，那个是你老妈的成就感。
28 市场广度：从中国到全世界
在海外开展业务，其实有三个阶段，分为 ：
国际化、跨国企业和全球化企业。
探索没有止境。中国纵深、国际化、跨国企业、全球化企业。
愿世界如同画卷，在你的面前逐层展开。
你可以一直看到新空间、新机会，没有止境。愿你斗志不息，探索不止。
29 我们在三浪并发的时代
第一浪，消费升级，抢货，有货你就赢了。
第二浪，互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了。
第三浪，智能革命，抢数据。流量越用越少，数据越用越多，有数据可以整合流量。
瓜子二手车有什么不一样呢？
首先，瓜子建立了车的模型，用300个数据点来完成对一辆车的描述。
第二，在收车和验车环节，完成对300个数据点的采集，同时就完成了对这辆车的数字化。
第三件事，交易环节，瓜子在用算法代替人，就是用机器去计算这辆车多长时间内，在什么价位上可以成交，这就会涉及到机器学习。
机器学习需要数据来喂养，需要大量的真实交易，才能不断地去验证和调优算法。所以，我们就能理解为什么瓜子二手车一年花10亿的广告费。当时真的很多人都觉得瓜子疯了。它花这么多钱，是为了在供给和需求的两端都拉升流量，形成更多交易握手的机会，用真实的交易数据，成交还是不成交，去喂养它的中央算法引擎。
大概只用了7个月的时间，机器的几项策略能力，就已经超过了市面上几乎所有的人类定价师了。你以为瓜子砸广告是为了抢市场，抢市场这肯定是真的，但更是为了获得数据和验证模型，优化它的算法，这就是智能时代3.0 的打法。
30 你的增长底牌，你的人生底色
抽象，有助于发现规律，抓住要点，同时，也会忽略现实的复杂性。这个很要命。
所以为什么很多理论很强的学者，却难以创业成功？因为在他们的抽象思考中，很多东西被概括了。他一眼就看到了全局的大逻辑，但是从起点到终点的过程中，那些有血有肉的细小现实，就是一个一个难以逾越的现实困扰和现实难题，让这些人难以走过去。
1. 增长就是建立新的连接。 2. 增长底牌，是一个会一直给你源泉的关系，一个不会被命运剥夺的角色。 3. 增长思维的核心框架：地图、道路、底牌。
结语：一横一纵，搭建你的增长框架
《增长思维》这门课，不是技能课，是框架课。
过去，我们经常会看到一个人或者一个企业，曾经成就他的优势，在后来又会成为锁死他的枷锁。为什么？因为世异时移，没有一种姿势可以打遍天下。
总结来说，增长框架就是一横一纵：
一纵是：破局点、加杠杆、做分形；
一横是：设计模式、优化组织、借助势能、跨越周期。
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