摘抄
在创立公司之前，最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。
从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计。
所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩却不见得会过时，只要公司现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。沃尔顿致力创造一个能够自行进化和变革的组织。
高瞻远瞩公司的成功因素部分看成来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非主要起源于一个未带的构想，或来自若干高瞻远瞩的人。
美国建国先贤们致力思考的问题是：我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。
高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里。
探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构、内部计划程序、福利制度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里。理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念内容重要……关键问题在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。
核心理念=核心价值+目的
核心价值=组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。目的=组织在赚钱之外存在的根本原因——地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。
有形、具体、特定、实在；
构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计———在一切事物上都寻求配合。
配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
整体结构诊断
- 组织的观点是否已从报时改为造钟；
- 组织是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法；
- 组织是否有一个核心理念，赚钱之外的核心价值和目的？
- 组织是否有追求进步的驱动力，在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？
- 组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所述的其他做法以保存核心的刺激进步？
- 组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？
如果你刺激进步，我们鼓励你超越传统的公司声明，考虑胆大包天目标的强大机制。
胆大包天目标的基本重点：这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？（请注意：这不仅表示出高瞻远瞩公司追求任何胆大包天的目标，同样重要的问题是：“这种目标符合我们的核心理念吗？”）一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的研发工作里。
你公司有没有一个大家可以献身的胆大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继续制定大胆的新目标？
盖尔文在培养儿子时不断强调“保持公司前进的重要性”，也继续强调往任何方向大力前进胜过坐以待毙。他建议大家，随时都要有些想追求的东西。
“偶尔我们必须进行一种赌博，做一些无法明证、但知道大致可行的重大事情”的命令，传承给下一代的公司领导人。胆大包天目标参考：
- 胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。
- 胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。
- 胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步。
- 胆大包天的目标具有潜在的危险。
- 最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
任何能够刺激贵公司员工的胆大包天目标都能刺激变化的行动，但是，这种胆大包天目标应该也是公司理念的有力声明。
我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。
教派四特点：
- 热烈拥护的理念；
- 灌输信仰；
- 严密契合；
- 精英主义；
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。
IBM在告诉任何想进公司的人：注意，这就是我们做生意的方式……我们对做生意代表什么意义，拥有很特别的看法—如果你替我们工作，我们会教导你怎么对待顾客，如果我们对顾客和服务的看法跟你不同，我们就分手吧，而且越早越好。迪士尼设计这个课程，目的是要向“迪士尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式。
重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。
身属特殊团体意识标准：
- 兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统；
- 内部”大学“与培训中心；
- 由同事与顶头上司负责在职社会化培训；
- 严格由内部逐级提升的政策 - 雇佣年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态；
- 宣扬”英雄事迹“和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）
- 独有的语言和名词（例如“演员表成员”，“摩托罗拉人”），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。
- 公司歌曲、肯定宣言或誓言，强化心理上的认同。
- 在招聘期间或雇佣的头几年实施严格的筛选程序。
- 采用的奖励、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人。
- 宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。
- 设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。
- 用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。
- 工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。
- 用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。
你也可以建立一种像教派一样的创新文化，或一种像教派一样的竞争文化，或一种像教派一样的求变文化，甚至可以建立像教派一样亦庄亦谐的文化。
公司如果希望拥有授权或分权的工作环境，最要紧的事是规定严明的理念，并把这种理念灌输给经过筛选的员工，同时清除不好的人；对于留下来的人，赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感。这表示要把适当的演员推上舞台，陶冶出他们的正确心态，给他们自行决定、即兴表演的自由。简单的说，这表示如果能够以理念为中心，像教派一样的团结，就可以使公司解放员工的能力，让他们从事实验、变革、适应，以及最重要的 - 采取行动。
7. 择强汰弱的进化
高瞻远瞩公司的历史，时候看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式 的试验和“故意的意外”的附带结果。
进化式进步和胆大包天目标相比：第一，胆大包天目标带来的进步涉及确定不移的目标（我们要爬那座山），进化式进步和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）。第二，胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。能让我们大为满意的说法，或许是不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果- 尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。
他希望创造一个能够从内部继续自我突变、由员工发挥个人首创精神推动公司继续前进的组织。
3M把进化式的程序制度化，促成了思高牌胶带的发明；
由于事前不能预知哪一种小东西会变大，就必须尝试许多小东西，保留有用的，抛弃没用的。刺激进化式进步的五大教训：
- “试一试，而且要快”；即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前-特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时-以创造多种变化。
- 接受必然会有的错误。为了健全地演进，必须尝试形态不同（变化），数量够多的实验（增生），保留有用的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。
- 采取小步骤；
- 给员工所需的空间；
- 机制-构建滴答作响的时钟；
我们发现，经理们经常低估第5条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要定出正确的“领导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此！这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响，生生不息。刺激进化式进步时，选择涉及两个关键问题：第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？
8. 自家长成的经理人
“我们认为，最重要的责任是确保高级经理才干的连续性。我们总是寻求拥有能力且以得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划……我们认为连续性非常重要。”
保洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都“拥有两三个能力相同，可以承担更上一层楼职责的人”。
对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎样做的比今天更好？”他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯。
高瞻远瞩公司自我要求极为严格。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还需有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。
高瞻远瞩公司自我改进的观念不限于程序的改善，它代表对未来的长期投资，代表在员工的培养上投资，代表应用新构想和新科技。简单地说，就是尽一切力量，使公司明天比今天更强大。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。
公司应该建立某种永不满足的机制，对抗自满顽症。
他们纤维长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
高瞻远瞩公司通过广招贤才、员工培训和专业发展计划，大力加强人力资源投资。
虚假的高利润，公司忽略再投资，是靠着压榨人力、项目，靠着不肯更新、省下一角一分，靠着不再继续投资，从业务上压榨出利益。
自我改进需要思考的问题：
- 你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约束力？
- 你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
- 你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
- 贵公司同仁是否明白“安逸不是目标“？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做的比今天好的工作纪律？
高瞻远瞩公司保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。
真正该问的问题不是“这种做法好吗？”，而是“这种做法适合我吗？符合我们的理念和远大志向吗”……高瞻远瞩公司里唯一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。
管理生涯思考：
- 做造钟师，也就是建筑师，不要做报时人。
- 拥护兼容并蓄的融合法；
- 保存核心，刺激进步；
- 追求持续一贯的协调一致；
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