6月23日，由东原地产集团打造的国内首个在交付社区打造的社群空间——原•聚场（下称“原聚场”）在重庆东原D7区正式启幕。此举进一步升级了东原的社群运营能力，再次巩固了东原在社区领域的行业地位，也为地产行业下半场的创新转型提供了新的思路。
在原聚场开业之际，东原地产董事长罗韶颖接受了国内各大主流媒体的专访，不仅介绍了多年来东原在社区领域的用心探索，还分别从企业发展战略、管理制度以及市场角度解读了东原近年来逆势崛起的秘诀：
问：为什么会打造原聚场这样一个产品？未来会否在全国进行复制？
答：未来的发展可能未必在我们今天能够预计的范围，但是我们对这个产品的规划，出发点一定不是基于商业模式，甚至可以说是反商业的。我们在这里做的是我们1.0版，面积不是特别大，功能设计更多的是希望给社区居民在室内更丰富的休闲活动，让人有更多互动。业主需要交流，现在城市有很多主动失业的人，其中有很多是蛮有才华、有思想的，他们在社区休闲的时间，你怎么把它积极的用起来，甚至作为社区的资源，这是我们想做的事情。过往几年，我们做的不同的公共空间，其实都在试着从不同角度切入这个题目，但是到今天，我们以一个具象的像原聚场这样的硬件，把这个想法聚焦地呈现。回顾整个过程，我们的出发点还是让它成为一个社区更积极互动的据点。
至于原聚场的复制，只要条件允许，一定会在其他城市、业态和小区落地，而且随着1.0版的用户反馈，我们未来2.0版的原聚场将在功能、空间上有进一步的优化，为用户提供功能更为完善的使用体验。
问：社区商业是今年发力的点，但是现在商业困境比较多，同质化严重，东原在这一块有什么想法，怎么去做产品？
答：我们做社区商业的计划去年已经开始，初步考虑集中在北京和上海。我们正在尝试从5000方到5万方面积段的产品，目的是要能够成为若干个社区中的商业中心。我们这样做的目的是因为社区商业这个领域是需要去变革的，它完全没有发挥出来它应该发挥的价值。我们大多数的城市商业综合体同质化程度都很高，但是你好像只能去那里，而你需要付出的代价越来越大，因为一线和强二线城市交通成本、时间成本也越来越高。在这样的情况下，其实在大型购物中心和基本款的社区商业之间，有机会存在一个新的产品，在东原我们叫它“片区中心”。比如说你如果以一公里作为半径划一个圆，里面可能会有十家基本款的社区商业，每一家都是勉为其难的为最近的几个小区提供最基本的商品和服务，这种商业对于居住在这些社区内的客户而言，多数是差强人意的。在一线和强二线城市里面，我认为这些客户中的大部分是有足够消费能力的。他明明希望喝28块钱一杯的咖啡，也有这个支付能力，但却只能在楼下不知名的面包店买8块钱一杯的咖啡，中间20块钱去哪里了？对大家都是个浪费：客户没有享受到同等消费能力的服务，店家没有赚到更多的钱，房东也没有收到更高的租金。但如果这十家社区商业里面有一家把体验做得非常好，那个地方的品质和服务是跟其他九家明显拉开差距的，那么我宁可去那里买28或者38块钱一杯的咖啡。一公里以内其实是比较舒适的距离，可能车都不用，步行或者骑共享单车到这样一个有品质的社区商业中去消费，我觉得这个商业模式是值得我们去探索的。
问：会有新的一轮全国化布局吗？有哪些城市想进，有哪些城市可能是不会进的？
答：在城市布局方面，东原目前更多的是在原有布局上做深化，同时在现在宏观调控的局势下做相应的调整。我们有一个关键词叫“深耕”，我们将会继续深耕一线和强二线。在新进城市方面，去年我们开拓了郑州；今年是昆明，很快还有西安。未来，东原的新进区域布局重点有两块，一个往北走就是京津冀，另一个往南就是珠三角，也就是广东区域。
问：去年通过并购或者招拍挂市场拿了不少地，今年有什么动作？
答：关于拿地，我们一样追求差异化，这里面也许有很多同行都会有的无奈，只是我们可能被迫醒的更早一点。比如，从前年很早的时候，我们判断到招拍挂会越来越火，因此就提前开始了在收并购方面打造能力，并在去年产生了不错的收获。去年我们有近70%的土地都是通过非招拍挂形式获得，这样可以让我们以更合理的成本增加土地储备。去年给今年定的拿地指标是400亿元货值，我们到上个月已经全部完成了。因此在今年即将过半的时候，又赶紧调增了目标，这个数字就先不透露了，还有半年的时间，留给我们的时间和空间还比较多。
问:您说过北京是必进的，后来加了天津和河北，您怎么看待天津和河北的区域价值？东原正式进北京的时间表大概是什么时候？还有深圳，会有一个什么样的规划？
答：根据土地市场的现状以及未来的城镇化发展趋势，我们也会适当的加强城市群的拓展，就以北京为例，这些年我们都在寻求进入北京市场的机会，但一直未遂，进入北京的难度也越来越高，那么好吧，我们就扩大一下范围，把目标从一个核心城市扩大至京津冀城市群，毕竟在北京的地太少了；华南也是一样，深圳没有土地，那广州有没有机会？当然有，那我们为什么不去呢，我们现在佛山也有项目正在洽谈中，说不定佛山会是在东原在广东落地的第一站。
至于拓展时间表，其实每年我都会觉得明年就是最好的时间，但确实在北京和深圳的不确定性很强。今年早些时候我们差点就通过收购的方式进了北京，但最后关头被同行“横刀夺爱”。有点遗憾。
问：您刚才提到的产业地产，相比一拿就拿几千亩的企业，产业地产这一块拿地更具体的做法会是什么？
答:我们在内部的说法叫做“精品产业地产“，简单点可以这样讲，我们还是会围绕东原现有布局的地区，结合东银控股集团体系内的实体业务以及相关战略合作伙伴进行整合。
问：很多开发商都在追求规模，咱们这一块在追求企业利润率和规模方面怎么考虑的？
答：行业发展到这个阶段，我相信东原和同行相比，走的是相对特色一点的路线，而且我们差异化路线还会继续走下去。也正是为了让我们有足够的底气去坚持走我们一贯的差异化路线，所以我们需要有一个基本的业务规模作为支撑，我们会把握其间的平衡，下限呢，具体讲是不低于500亿的营收规模、不低于行业中上水平的收益率。这样的规模空间应该可以让我们一直持续做创新。
问：您对现在楼市信心怎么样？对未来的判断是怎样的？
答：对几乎所有开发商来说，相信现在都是压力特别大的一个时期，也都有各自的应对策略。东原也有自己的应对策略，基于长远，我觉得我们的心态还是偏谨慎乐观。下半场走到这个时点，行业竞争还在加大，但当你从整个宏观面来看行业，其实房地产始终还是一个万亿级的市场，非常大，这是一个巨大的生态池。整个行业里面最关键的三个要素：地、资金、客户。在这个行业里，三个要素有一个共性，就是结构非常丰富，渠道来源非常多，在东原布局的每一个一线和强二线城市，每一个领域都有多样化的构成，有大鱼也有中鱼小鱼，每个城市有每个城市的特点，每群客户也有每群客户的特点，所以这中间的组合有非常多的可能性。我们很难想象说，这个行业发展到后面，哪一种就是唯一的主流，反而在这样的大池子里，如果你够敏锐，在不同要素之间组合出差异化的打法，同时又有很强的执行力，那么你其实可以不断的有大大小小的商业创新空间。我不认为这个行业只能有一种玩法。
问：针对现在的市场，东原的应对举措是什么？
答：东原一直以来是专心做我们觉得应该做的事情，是会结合自己的情况做战略选择题。比如我们可能不是特别会关注我要去超谁，而是说如何让自己能够发展更符合自己的预期。我们判断等整个行业大浪淘沙走完之后，百强房企是一个相对比较稳定的盘子，大概率会在2020-2025年转入稳定期。
我们从重庆走出来以后，这几年我们一直在加大在外地的投入，也比较快地取得了一些成果。过去我们在重庆的项目占80%，外地占20%，现在早已经倒过来了，战术上的动作还是相对比较快，这也是东原的一个特点。当然，我们在商业、产业等各个方面的创新，整体策略都是会用比较轻的、并且跟地产有协同效应的方式切入。我们伸出去探索尝试的触手会比较多，有一部分最后可以成功，但我们并不指望每一个尝试最后都能做成一个成功的商业模式，这跟做创投是一样的原理。总而言之我们就是会继续做强做大一线和强二线住宅开发业务，与此同时还要在上面孵化出来能够给公司带来较大新增营收或者超额利润的新产品，或者是新的商业模式。
问：您认为中国房地产市场是否有风险？房价这么高，房子现在能不能买？
答：一定有风险。买房的话要具体看不同城市不同区域，以及你现在的居住需求。
问：地产行业给您带来了什么？
答：我很享受这个过程，它让你有机会在一个偏男性玩家色彩的行业，去做一些传统上大家可能不太会去做的事情。你有机会做一些创新，而且这些创新能够得到比较丰富、多样的反馈，有些创新还会得到热烈的呼应，你在学习成长，团队也在学习成长，这样一个过程很有意思，它会逐渐强化团队，让它变成一个高觉察力、高进取心与高合作度的团队。跟这样的团队一起干活还是很爽的。
问：东原地产女性高管比例高达三分之二，这是巧合还是特意？从女性情感视角和行为方式会给企业带来什么？地产行业又给包括您在内的女性代表带去了什么？
答：三分之二是曾经。这个数字现在已经有显著的下降，因为随着这几年的扩张，城市公司数量增多，其实城市公司总经理一个女的都没有，全是男的，现在总部层面的女性高管比例大约是在三分之一的样子，当然相信这在地产行业也算是相当高了。
而女性领导者们给市场、客户带来的首先是女性视角，这倒不是一种僵化的男女有别的思维定势，而是女性的确会更关注生活方式，有更强的体验视角，可能会给市场和客户带去更强体验导向的产品和服务。
问：企业规模越来越大的话，怎么让人力匹配上发展速度，不知道您在用人方面有什么自己的方式或者诀窍？
答：每一个企业都有自己的基因，其实分解到用人和团队建设上面也是一样有自己的特色，东原做事情会比较喜欢结合自己的情况去看，会比较效果导向。比如说激励机制，当股权激励是行业主流的时候，我们在开始做员工跟投，我们会更务实的看怎么让激励真正产生效果。所以到今天，我们对团队的跟投激励，包括EVA的激励模式，结果都很不错。股权激励我们也有例牌地去做，但事实上，前面两种激励方式的效果，我们认为要远好于标准格式的股权激励。
另外我始终觉得，真正意义上的合伙人不会仅仅是利益上的共享，除了经济利益方面的同甘共苦，我想同样重要的应该是志同道合。要强行解读“志同道合”四个字的话，志就是战略，就是说你个人的志向和公司的战略是高度一致的。道是文化，就是说你跟公司、跟队友在价值观和文化方面也是高度一致的。当你和公司在战略方面高度一致、文化也高度一致，同时利益分享也是同甘共苦的时候，大家的战斗力一定是非常强的。
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