成为顶级领导者的最关键标准是什么？其中最重要的一条标准是：“驾驭”比你强的人。如何能做到“驾驭”比你强的人？让他们还比较“服”你，就需要做到以下七条。
1. 元价值观——成就别人
包政老师曾经讲过，一个企业的元价值观是“成就别人”。这是非常有道理的。中国很多老板他的企业做不大，一个主要的原因是自己不会建组织。组织建立的难度非常大，需要高超的“技术”，一般需要老板或一把手“亲力亲为”，很难“假手别人”，咨询顾问只能起辅助作用。不像有些专家说的那样“轻巧”，靠常识就行了。这是中国老板最难超越的一点。
大凡会建组织的老板，有一个共同特点——成就他人。成就他人的人实际上就放下自己了，建立组织就是搭建平台成就别人，而老板本人必须服从组织，受到组织的约束，不能搞“特殊化”，更不能凌驾组织之上。老板自己就定位成一个导演，让别人去表演，自己做“幕后英雄”。
美的集团创始人何享健曾经说过，我在美的主要任务就是搭一个舞台让经理人去唱戏，但得有几条红线不能碰。华为的创始人任正非也说过，自己在华为的作用，就是拿一桶浆糊把十几万人粘在一起。其实粘在一起就是组织工作。会建组织的老板实际上如老子所说的，要“示弱”。
一个老板太想有“英雄气概”，很享受“聚光灯下的快感”，那他建组织的道路就任重道远。在生存期，老板带着一众兄弟向前冲，是可以的，必须先活下来再说。在这个过程中，把团队建起来，把组织建起来，自己就要向后撤，从做事用人到用人做事。否则只有你在聚光灯下，别人都在“影子里”，那就成了“独角戏”。
笔者经常见到一些企业的老板处处“逞强”。只要老板还觉得他是企业里最强的，这个企业的组织建设就十分堪忧。有一次，笔者与一个技术出身的老板开玩笑。我说，什么时候你觉得公司有人在技术上已经超过你了，你做真正的董事长才刚刚开始，否则你充其量就是首席技术官。营销出身的老板，如果还是公司一个顶级营销人员，这个企业的组织化建设还没有开始呢！
其实观察一个老板平时组织的会议也能看出端倪。什么时候都是老板一个人在说，其他人拼命在记，头都不抬。或者每当团队成员说出一句话，老板总是去“纠正”他，显示出老板的思想的深邃。几次以后，下面的人要么停止独立思考，不发表不同意见，要么使劲琢磨老板要听什么，顺着老板说。长此以往，老板就会觉得他的团队成员不行，没有独立的见解，都是以老板为中心。这是老板“亲自”造成这种局面，也是老板的一种“逞强”。
从机会成长到系统成长，实际上是个组织建设过程。老板必须从亲自下场操刀，逐步过渡到找人识人用人。老板必须从明星转变成导演。老板只有彻底想明白了唯有成就别人，才有可能建立起一个组织，发掘人的价值，放大人的价值，才有可能吸引“牛人”（包括高潜人才）加盟。
如果老板本人很在意“光环”，处处去“逞能”，他就有可能把“强人”视为“威胁”，把他“干掉”。
“驾驭”比你强的人，你首先要从骨子里树立成就他人的想法。这当然仅仅是开始。
2. 超越伯乐
在实践中，企业的招人用人确实存在“武大郎开店”现象，即使招来水平高的人，总有人想办法把这个人“搞走”。笔者曾就这个问题与几家上市公司老板进行过探讨。解决“武大郎开店”问题，需要从两个方面来进行。
首先，从公司层面来说，一个部门招进来一个年富力强的高手，或培养一个高手，他的部门或团队领导应该因此而获益。如果这个高手顶替掉他的领导位子，让其领导“边缘化”或“被架空”，甚至“被干掉”，此时传递的导向或“信号”就是——不能用水平高的，否则自己就下岗，千万不能给自己找个“掘墓人”，应了那句古话“饱了徒弟，饿死师傅”。一旦有这种情况出现，哪怕只出现一次，对人的“打击”是比较大的，会破坏管理层与公司之间的信任关系。你一心为公司长远着想，但公司会抛弃你，这就会造成大家各自只想保住位子。公司文化和部门风气可能就有一点“偏”了。
其次，举贤、育贤也是对企业中长期利益做出了贡献。从机制设计上，尤其晋升机制方面，需要明确，业绩是分水岭，但对公司的中长期利益方面有贡献的应该作为加分项，加分项多寡能够决定你的升迁。比如，同样的业绩水平，但谁给公司贡献人才，谁应该优先得到提拔和晋升。
其实一个企业面临着三种市场：产品市场、人才市场和资本市场。大家都比较熟悉产品市场、资本市场，尤其深刻认识到企业在产品市场中的表现是决定企业生死的大事，谁都不敢怠慢。但随着人类进入数字时代，人才两极分化越来越明显，人才“头部效应”日趋加剧，5%的杰出人才，创造95%的价值。三个臭皮匠抵不了一个诸葛亮。企业对人才的争夺非常激烈。一个人能对企业人才方面做出贡献其价值将越来越得到凸显。因为好的产品设计、卓越运营制造和一流的销售也需要人来做。
笔者近距离接触了一些优秀企业，它们的一些做法值得大家学习。比如：
有的企业对合伙人选聘有明文规定。选聘进来的合伙人至少在某个方面超过原有合伙人。有的企业对推荐比自己水平高的人进行奖励，并计入价值观考核加分项。这就叫做“伯乐发现的人才，可以超过伯乐”。有的企业对负责基层员工的选聘人员采取至少高配两级，也就是由至少高两个级别的人负责基层员工的选聘。
从某种意义上讲，组织的发展是人才“撑大”的。有的企业在制度设计上规定一个人的提拔取决你培养的人才，有人“接你的班”，你才能被提拔，鼓励大家培养人才，培养梯队。善于引人识人用人育人的员工可以走的上升路径：业务伙伴——小政委——政委——党委书记（首席人才官）。首席人才官的地位等同于首席营销官，只不过前者负责人才市场（包括内部人才市场），后者主要负责产品市场。笔者经常和一些企业老板说，善于做人的工作的人也是公司的宝贝。《华为基本法》中第一百零一条明确规定：
“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”
3. 选拔、发掘与破格提拔
很多企业总是“费心”员工成长，为培养员工“操碎了心”，但效果还是不明显。有的企业甚至把培养员工变成了培训课，负责公司培训的员工压力很大，每年为了请到足够量级或段位的大咖来公司上课，煞费苦心。特别担心请来的大咖名气不响水平不行，被老板骂被受训员工吐槽，他们每年好比在全国甚至全球“选秀”，看谁是网红就请谁，可以说是不惜代价。这好像有点走偏了。笔者曾经和一家房地产公司的培训负责人进行交流，他说最怕公司让培训部门从外面请人到公司来讲课，从选师资开始，一直到课程结束，都提心吊胆，生怕被骂。
优秀企业在人才机制方面的设计是值得学习的。他们深刻认识到，人才的成长一定是自我成长，自我实现。公司其实没有义务去培养人，公司所做的是“选拔人才”。公司打造平台，设计一定的规则，让人才在上面“表演”，公司根据大家表演效果，去“选秀”。公司明晰“选秀”规则，导向冲锋，导向奋斗，导向为客户创造价值，导向建功立业等。“选秀”规则就是“指挥棒”，规则是前置的，也就是事先明确，并且透明，这样就起到引导作用，起到指挥棒的作用。
机会牵引人才，机会一定来自市场，做大市场比单纯规模做大更重要。通过把人才有效组织起来去把握机会、创造机会，把机会最大化。“眼睛”盯住外部，盯住市场，盯住客户，否则，“内卷”就很严重，不是为市场而战。
在使用人才，引导人才打粮食，增加土壤肥力的同时，发掘人才很重要。很多企业盯住行业或企业内部的TOP级人才是没有错的，他们能带来“立竿见影”的效果。舞台上的人才固然重要，耀眼的光芒确实很夺目。但人才被“埋没”是常有的事。
所以做“星探”，去发掘人才也很重要，而且将成为一个企业的核心竞争力。很多人自己是个可造之材，是条“大鱼”，但甚至连他自己都不知道，因为他们没有机会展示，“泯然众人矣”。一些杰出的企业家确实具备这种识人用人的本领，尤其对那些“瑕不掩瑜”的人才，世界上不存在“洁白无瑕”的人才。比如，苹果的乔布斯发掘出了库克、乔纳森，美的的何享健发掘出了方洪波，华为的任正非发掘了余承东等。
一些优秀企业专门设计破格提拔机制，针对那些被发掘人才，启动破格提拔机制。企业家或首席人才官等主要精力放在发掘那些“坏孩子”身上。正常人才按照流程“按部就班”“循序渐进”就可以了。人才制度一方面必须有循序渐进的制度，多数人走寻常路，但必须有适合少部分杰出人才的“脱颖而出”机制。怎么发挥这些人才的突出优点，而通过团队合作弥补他的不足，是一个企业人才机制方面的最关键一点，也是人力资源管理的核心竞争力之所在。
4. 经得起实践检验
“是骡子是马拿出来溜溜”，是不是人才必须经过实践检验。
首先，人才必须在“打粮食、增加土壤肥力”中去检验。市场压力才是最真实的压力。只有在市场中，人才才能成长最快最坚实。尽可能让市场压力直接传递的机制是最好机制，内部也要设计成“类市场机制”，形成“可选择”“良性竞争”。
其次，人才必须在“现场中”得到成长。在服务客户的“现场”、业务“现场”，从客户中来，到客户中去，从群众中来，到群众中去。好比革命年代，满腹热情干革命的有识之士，必须脱下长衫，到工农群众中，和他们打成一片，自然形成鱼水之情。现实中有很多“干扰因素”，甚至一些突如其来的“打击”，你必须能“抗干扰”、能“扛事”。温室里的花朵是不行的，要从“纸上谈兵”“训战结合”到“大海中搏击”。
最后，一帆风顺是理想，现实中的起落是正常。人才在逆境中的表现，拿现在的话说“逆商”。这需要人的“意志力”，尤其在困难的时候。正如毛主席评价红军之父朱德“意志如钢”。实践中什么困难都有，甚至比你想象中困难都大，但克服了，你就真正成长了。人的成长必须在实践之中，企业应在实践中检验人才，识别人才。
5. “被替代”与“不可替代”
一个真正的伟大企业，一个基业长青的企业是“三不依赖”的企业：不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金（任正非语）。真正伟大的商业模式好比都江堰——深淘滩，低作堰——历经几千年，仍然在发挥作用，川流不息。
可能有读者朋友会有疑问，企业最终竞争力是来源于人才及其机制的竞争，怎么可能不依赖于人呢？实际上依赖人，又不依赖人，看似相互矛盾，但确实都是力量，它们之间有一个张力，平衡好这两个力，共同推动企业向前发展。
笔者咨询服务过美的集团，美的集团是中国民营企业发展的一个标杆，值得大家学习的东西非常多，但有一个是社会所公认的，即美的集团的人才机制。美的集团可以说是中国职业经理人的摇篮，尤其是综合性人才，经营性人才。它的人才机制最大的特点是识人用人——选拔人才，并通过市场来检验人才的机制。
形象的说法是“三个月检讨，六个月下台”，这说明美的集团强调责任刚性，强调内部良性竞争，评价你的是业绩，是市场，内部关系反而简单，不需要“内部营销”“和谁套关系”。这种机制给人的感觉——你不好好干或干得不好，总觉得有人可以替换你，更别想“翘尾巴了”“拥兵自重”了。
经理人都“战战兢兢，如履薄冰”，但你的命运掌握自己手里，掌握在市场手里，规则透明，并且前置（事先说清楚了）。你可以怨天（有时候运气起作用的），但不能怨人，唯有奋勇向前。笔者也接触一些公司，他们里面的人压力也大，也是“战战兢兢，如履薄冰”，但他们的命运是掌握在老板手里的。这是唯一的区别。这些企业多数时候没有清晰透明一致的规则。
“驾驭”比你强的人的奥妙在哪里？在于用机制来驾驭，用市场来评判，引导牛人面向市场建功立业。同时，人才济济，有人在旁边“盯住你”，总觉得有人会替代你，就只有拼命向前跑。不能把牛人的精力引导到内部，这样就会形成“内耗”“内卷”，形成“宫廷戏”。
企业发展首先靠机会牵引，靠把握大势，此外，企业的发展靠人才去驱动。每个人都想在企业中变成一个“不可替代”的人才，这样才觉得“安全”，但企业的本义就是平台，不依赖于人，甚至可以说，“铁打的平台，流水的兵”。你安全了，企业就不安全了。但需要这两种力量共同作用，推动企业组织滚滚向前，浩浩荡荡向前。
个人在组织中需要建立“不可替代”的优势，组织建设本身又需要任何人可以“被替代”。这看似矛盾的两股力量推动企业发展。企业必须在市场兴起之时或快速成长阶段大量储备一些人，造成适度“冗余”，同时把人才的管道建得又大又粗，人才组织需要有一定纪律性，对准目标进行一波一波的“攻击”，好比接力赛，做大市场和提升巩固市场地位相结合。
只要将这些人才导向奋斗，导向冲锋，为打粮食或增加土壤肥力做贡献，为客户价值做贡献，并在这个过程中选拔人才，通过机制激发他们奋勇向前，激发他们的潜力。这样其实是最经济的做法，不会造成“浪费”，因为每个人都在“做有用功”。
6. 激励与约束都不能少
随着数字时代到来，知识越来越成为一个价值创造要素了。掌握知识的人才日趋成为企业争夺的对象，机制的作用日趋明显。一流机制、一流人才、一流业绩，再到超一流机制，形成一个正循环，越早越好。匹配一流人才的激励机制一定是一流的。
我们发现一流机制其内涵主要是高绩效、高压力、高报酬，简称“三高”。这三者也是相互匹配的。比如一流企业的薪酬待遇，在行业中往往也是领先的。麻烦的是很多企业对人才的绩效要求高，给人的压力大，但薪酬的竞争力不够，其间没有形成一种良好匹配关系。这种企业实际运营难度比较大，在里面工作也是悲催的。
笔者与华为、美的公司一些员工聊天时，常会问到，压力这么大，为什么不离开啊？他们的回答基本是一致的，谁和钱有仇啊！拿这么高的薪酬，压力大、要求高是应该的，我们从心底是接受的。这种正循环的企业，其人才管理工作还是相对比较好做的。怕就怕那些企业要求高，压力大，但薪酬的竞争力不够，这种企业的人才管理就比较难做了。
激励与约束是成对出现的，哪里有约束，哪里就需要激励。业绩压力大，但收入是高的。业绩上有约束，但其激励是高的，报酬是高的。
授权与监督也是成对出现的，授权越大，越需要集中监督。企业提供平台，成就员工，但不能脱离监督。记得美的集团何享健曾针对经理人的监督说得很形象：美的集团设计的监督机制，好比一个透明的玻璃箱，玻璃箱里面的情况，老板在外面可以看得一清二楚，一般来说，手是伸不进玻璃箱里，但玻璃箱的钥匙在老板自己的手里。这本身对经理人就是一种“威慑力”。
7. 自我超越、灰度与道德“制高点”
企业家的境界、格局和抱负往往决定了企业成长的界限。伴随企业的成长，企业家本人必须完成自我超越，实现精神、认知等方面的转变升级并付诸行动，否则老板就会成了企业发展的“天花板”，所谓“老板封顶”。
笔者经常思考，卓越的企业家从哪一点来超越自己呢？随着企业的发展壮大，企业家本人必须变得明智起来，“明”了解自己，“智”了解别人。实际上“智”相对容易一点，君不见很多人分析起人和事，条理清晰、头头是道，但一涉及到自己，“昏招迭出”，有关自己人生的几个“重大决策”，总让“外人”匪夷所思。当然这种人“混”到最后，取得的成绩至少和其“智”是不匹配的。“智”是可以通过学习得来，但光有“智”还是不行的。
难度最大的还是“明”：时刻对自己有个清醒的认识。这个不容易做到。企业家最需超越一点：学会和别人相处，知道和哪些人相处来弥补自己的不足。一个企业家要成就一番伟业，必须学会用组织的力量，自己必须从做事用人转变为用人做事，企业才能做大。卓越企业家都是识人用人的高手，尤其能“驾驭”比自己牛的人，善于把高手和牛人有效地组织起来。
企业家最需要超越自己的一点就是，意识到自己很渺小，成就大事者必须依赖更多数的人，团结一切可以团结的力量。
从一个人到团队，再到组织，这是一个企业家的超越之旅。
从另外一个方面来说，优点突出的人往往缺点也很突出。企业家必须学会和这种人相处，给予一定包容，真正的企业家必须具有灰度思维，现实世界不是一个“黑白分明”的世界，是一个灰度的世界，“好”与“坏”、“优点”与“缺点”、“长处”与“短处”、“有利”与“不利”，同时存在一个人身上或一个事件上，人是具有“复杂性”，事件是具有“多面性”，只不过人每次这会关注一点或一个方面（维度），这可以说是人类“缺陷”。
真正的领导高手，用别人的长处，让其缺点不发挥作用或少发挥作用。这是一种“高水平驾驭”。企业家做思考的时候，必须“抽离”出“现场”或“事物本身”，做一个清醒的“旁观者”。这样才能更容易看清楚，想明白，否则，“深陷其中”而“不识庐山真面目”。
“驾驭”比你强的员工，让牛人服你。这实际上是管理权威的来源问题，是相对复杂的管理理论问题，一篇文章很难说清楚。简单说来，我们俗语说“以德服人”，德的含义有两层：一方面是绩效，也就是说权威一方面来源于你的绩效，这是比较“硬”的；另一个方面是“道德”，属于比较“软”的方面。一个领导人必须占据“道德制高点”，这里所谓占据并非说教，而是实实在在的行动。通过领导人的行为，可以看出其格局和境界。
比如，领导人率先垂范，严于律己，宽于待人；遇到困难的时候，你身先士卒；推功揽过；利益分配，先人后己；舍得分享，把属于自己的利益分享给大家……比如，任正非只占华为股份不到1%，把超过99%的分享给大家了。这本身就是占据了道德制高点。最极端的道德制高点，就是战争年代领导人把自己的儿子送到一线。
在中国古人智慧中，有德要配位之说。位子越高，德的修炼越重要。如果你的德修炼不好，高位是坐不稳的，“高处不胜寒”。如果要让别人服你，能力因素固然重要，但德是关键，这所体现出来的就是所谓的“人格魅力”。企业家传记中常有的故事是，某某人为了企业发展，到处延揽人才，对一些“杰出”人才，更是“三顾茅庐”，最终以真诚打动别人。人才被其“人格魅力”所吸引，总觉得跟他一起干，能成事。这是领导者的一种“气场”。
真正让牛人信服的，或能散发出“人格魅力”的，往往是因为你真诚厚道，不是因为你的“机灵劲”。
综上所述，企业的强大、企业的基业长青，取决于这个企业能不能一直用比自己牛的人，尤其企业的一把手，能不能驾驭比自己牛的人。如果一个企业能做到这一点，它向基业长青就迈进一大步了。
（来 源: 华夏基石e洞察，作 者: 陈明）
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