原文我是写在CSDN的，可以去CSDN查看：http://blog.csdn.net/u013816144/article/details/51722711
最近看了一本潘东、韩秋泉先生合著的一本书《IT项目经理成长手记》，虽然与IT项目经理相关的书我看的不多，对于这个行业了解也不算太多，但是我依然认为这是一本很值得想要从事互联网产品、通信行业解决方案管理人员阅读的书。理由如下：
1、本书通俗易懂，较少涉及过于专业的知识，因此没有准入门槛；
2、本书小说式的写作风格，能够让读者在读完全书之后获得更多沉淀。我记得有这样一句话，说千百遍不如做一遍，有很多书都会给我们实践以提供指导方法，但是我们其实看完了不一定真的去做事，因此其实在某种程度上，我们看这样的书意义是不大的。而本书通过形象鲜明的塑造多个围绕IT项目经理为中心的包括CEO、总经理等人物形象，辅之以IT项目经理的成长经历以及相关人物之间的故事，生动具体的讲述了IT项目经理的成长之路。就本书而言，我们看完过后，也许同样短时间内没有机会去做产品经理、项目经理，不能实际的去训练其中的一些技巧方法，但是我相信基于小说式写作技巧的本书一定会给你留下深刻的印象，在我看来，至少能够学习到作者在处理带好团队、做好项目的一些好的方法以及建议。因为有趣的、形象的故事，总是会让人难以忘怀。
以下是《IT项目经理成长手记》中一些内容的摘录以及个人思考
一、项目经理的职业规划以及各阶段的工作职责、能力需求
1、成为项目经理
工作职责：
（1）对项目全过程进行组织和管理，按照预期交付项目的成果；
（2）管理客户关系，获取客户最满意的评价；
（3）管理项目团队，团队高效率，以及团队成员满意的工作体验
能力需求：
（1）项目管理专业知识
（2）IT专业知识
（3）行业知识
（4）商务技能
（5）沟通和协调能力
（6）团队和激励
（7）政治和文化
以上只是一些简要的介绍，个人认为，项目经理所需要的这些能力当中有的并不是一朝一夕就能有的，甚至有的并不是每一个人都有的，很大程度上来自于生活的积累，并且和自身性格有很大关系。也就是当你在看这篇文章的时候，可以回想一下自己过去是会刻意的培养自己这些能力？比如领导力，沟通协调能力。或者说自己过去是否擅长以及乐意于参与团队领导、参与沟通协调？所以其实我们想要入这一行，就得首先好好静下来思考，自己是否拥有做这行的优势，当然，我从不否认努力能够做成很多事情，但不一定能够把事情做得更好。
2、资深项目经理
工作职责：
同项目经理，不过会增加更多“传授和指导”的工作内容
能力需求：
“精通”项目经理所需的各项技能
3、项目总监
工作职责：
（1）不再直接管理项目，而是通过管理项目经理管理项目
（2）管理的时间跨度增加，从最初的需求理解、业务策划一直到最后的运维服务
（3）从单纯的交付过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展新的客户
能力需求：
（1）建立良好的客户关系的能力
（2）更好的需求理解能力
（3）更好的业务策划能力
（4）财务知识
（5）更好的团队管理和团队激励能力
（6）更好的协调沟通能力
二、了解需求的“为什么”！—-换位思考以及平静的沟通能够换来共赢
书中介绍的一个案例我印象很深刻，大概是这样的，客户突然要求增加一些
测试报表，并且要求在一周之内必须完成，而此时开发组忙得不可开交，于
是乎双方就发生了激烈的争执，而客户坚持这是当前的需求。刚刚提拔的测
试报表开发组长小K，主动请缨同客户谈，小K去了没多久，就一脸轻松的
回来了。小K的处理方式是，见到客户之后，首先对吵架员工的行为道歉，
并解释大家最近工作压力实在太大了。在缓和了气氛之后，小K问了客户一
个非常重要的问题：“为什么这几张报表这么急？”其实，客户一直想要解
释这个问题，但是开发组的成员只关心“你现在知道改有多难吗？”。于是
客户balabalabala和小K聊开了，并最终解决了问题，实现了共赢。
其实，我觉得很多人看到这个案例都会不以为然，甚至认为开发组的人都太蠢，自己是不可能干这样的蠢事的，但事实真的是这样吗？举个简单的例子吧，我们在淘宝买东西经常会遇到快递送的很慢的情况，大多数人遇到这种情况第一反应一般都是“这快递怎么又这么慢，我要给差评！”而不是“为什么这次的快递还是这么慢？该怎么样才能够更快呢？”。说白了，这是一种习惯性的思维，我妄加揣测的多说一句，这也许不仅是习惯，甚至是人作为动物性的本能，当意见不合时第一反应是捍卫自己的想法。也就是说，很多人没有主动地去培养换位思考的习惯，而这个习惯，恰好是项目经理所应该具有的一个基本品质。当然，这个案例还反映了另外的一个问题，就是如何高效的沟通，获得双赢，对于此，个人认为更成熟一点的说法可能是，你做怎样的选择才能够让双方利益最大化？沟通只是手段，不要忘记根本目标是共赢！
三、如何快速增强团队凝聚力？
关于建立团队这一点，其实我的想法和作者不谋而合，不过作者的方式可能更具操作性一些。
个人认为兴趣相投一定能打开话匣子，而沟通一定能够让团队成员之间增进了解，从而增加团队认可度，增强团队凝聚力。因此在团队建设过程中，一定要好好利用兴趣爱好。
书中作者的方式是根据大家不同的爱好建立不同的小组，从而通过小组成员
之间基于爱好的活动，增加沟通，增进团队成员的了解，增强凝聚力。当然
其实这样的方式也存在它的问题，那就是小组之间的沟通可能会变少了，这
样对于整个大的团队建设反而是不利的，当然了，针对这样的问题，我们又
可以定期交换组员，通过这样的方式，获得覆盖整个团队成员的沟通，对团
队建设将会有很大帮助！
四、怎样与“个性员工”沟通？
在我们身边充满了拥有个性的人，他们可能狂恋自由，不爱束缚；他们可能尖酸刻薄，却能力出众；他们可能很有想法，却懒惰保守···
本书介绍了一个和“个性员工”进行沟通的方法，私以为如果我自己也遇到一个“个性员工”，不妨用此方法一试：
1、采用背靠背的方式分别进行“自评”与“他评”。先请被评价人（“个性员
工”）离开会议室，对于近期工作表现进行自我评价，内容可设计性格、能
力和态度等方面，分“优点”和待改进记录；同时，会议室内的其他人员也
给出两方面的评价，但要求在给出评价的同时能够给出事例；
2、会议室内的团队评价完成后，选举一个主持人，将结果汇总，然后请被
评价人返回会议室；
3、主持人先不给被评价人看“团队评价”的结果，而是让被评价人逐条宣
读“自我评价”的结果。在其宣读过程中，逐条与“团队评价”的结果核对。
如果双方看法一致，则打钩，如果相反则打叉，如果未提及则打加号，如
果“团队评价”提及而“个人评价”未提及则标间为“O”；
4、主持人宣读“团队评价”，并说明双方的差异。被评价人可以询问给出某
条评论的原因，特别是对于标记了叉号以及加号的条目；但是不能争论或者
试图推翻评价。因为这是过去的你留给别人的印象，需要做的应该是发现产
生误解的原因，改变行事方式以期今后改变别人的看法，而不是努力解释证
明我不是这样的人。
5、请所有参与评价的人员在评价表上签字，并请被评价人保留。
其实本书内容远不止以上我所分享的部分，其中还有很多关于项目管理的案例，比如如何发现客户需求并成功创建新项目？如何协同质量管理共同完成项目？如何将员工“包着”的问题“亮出来”？等等等等。所以非常推荐能够花个一下午看看原著，我相信将会有更多的收获。
一千个读者有一千个哈姆雷特，以上就是我的分享，欢迎交流~
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